Bəzi rəhbərlər var ki, hər şeyin öz əlindən çıxmasını istəyir. Hesabata özü baxır, müştəriyə özü zəng edir, məktubu özü yazır, təqdimatı özü düzəldir. İşçiyə tapşırıq verir, sonra beş dəqiqədən bir soruşur: “nə oldu?” Axırda da dözməyib faylı özünə göndərtdirir və gecə saat on ikidə özü düzəliş edir. Səhəri gün yorğun gəlir, əsəbi olur, hamıdan narazı qalır və içində bir cümləni təkrar edir: “Bu işi özümdən yaxşı görən yoxdur”. Əslində isə problem çox vaxt işçilərin bacarıqsızlığında olmur. Problem rəhbərin işləri öz əlindən buraxa bilməməsində olur.
Səlahiyyət vermək sadəcə “bu işi sən gör” demək deyil. Bu, rəhbərin bir işçiyə etibar etməsi, ona məsuliyyət sahəsi açması və böyümək imkanı verməsidir. Yəni səlahiyyət vermək, işi başından atmaq deyil. Əksinə, işi doğru adama tapşırıb nəticəni böyütməkdir. Rəhbər hər şeyi özü görməyə çalışanda bir müddət qəhrəman kimi görünə bilər. Hamı deyər ki, filankəs çox işləyir, hər şeyə özü baxır, şirkəti çiynində daşıyır. Amma bu qəhrəmanlığın ömrü uzun olmur. Çünki insanın vaxtı da, enerjisi də, diqqəti də məhduddur. Bir rəhbər bütün xırda işlərin içində itib-batırsa, böyük mənzərəni görə bilməz. Sabahı düşünməli olduğu halda bu günün kağız yığınında boğular. Komandanı inkişaf etdirməli olduğu halda, hamının yerinə işləməyə başlayar. Bir gün də görər ki, özü yorulub, işçilər böyüməyib, sistem isə hələ də onun şəxsi enerjisindən asılıdır. Bu, idarəçilik deyil. Bu, yorğunluğun idarəçiliyə bənzədilmiş formasıdır.
Digər tərəfdə isə başqa tip rəhbərlər var. Onlar da “səlahiyyət verirəm” adı ilə sadəcə işi özlərindən uzaqlaşdırırlar. Tapşırığı ötürürlər, amma nə məqsədi izah edirlər, nə resurs verirlər, nə də nəticəyə sahib çıxırlar. İş yaxşı alınanda “mən yönləndirmişdim” deyirlər, pis alınanda isə “filankəs bacarmadı”. Bu da səlahiyyətvermə deyil. Bu, məsuliyyətdən qaçmaqdır. Əsl səlahiyyətvermə bu iki ifratın arasında dayanır. Rəhbər nə hər şeyi öz əlində boğmalıdır, nə də işi başqasının üstünə atıb kənara çəkilməlidir. O, işi doğru adama verməli, məqsədi izah etməli, sərhədləri göstərməli, sonra da həmin adama nəfəs almaq üçün yer saxlamalıdır. Çünki insan yalnız etibar gördüyü yerdə böyüyür. Bir işçiyə tapşırıq verib hər addımına qarışanda, əslində ona bunu demiş olursan: “mən sənə etibar eləmirəm”. İşçi də bunu hiss edir. Bəlkə üzə vurmur, bəlkə sakitcə “baş üstə” deyir, amma içində məsuliyyət hissi yaranmır. Çünki bilir ki, onsuz da son qərarı rəhbər verəcək, son düzəlişi rəhbər edəcək, son sözü rəhbər deyəcək. Belə mühitdə işçi icraçı olaraq qalır, düşünən adama çevrilmir. Səlahiyyət verməyin əsas faydası da elə buradadır. Sən təkcə işi bölmürsən, insan yetişdirirsən. Əməkdaş qərar verməyi, səhvin məsuliyyətini daşımağı, nəticəyə sahib çıxmağı öyrənir. Bir müddət sonra rəhbər hər xırda məsələyə qarışmadan da işlərin getdiyini görür. Bu həm rəhbəri rahatladır, həm də komandanı gücləndirir.
Amma səlahiyyət vermək üçün rəhbər əvvəlcə öz içindəki bəzi qorxularla üzləşməlidir. “Bu işi məndən yaxşı görə bilməzlər”, “nəticə zəif olacaq”, “izah etməyə vaxt gedəcək”, “nəzarəti itirəcəyəm”, “özüm etsəm daha tez bitər” kimi fikirlər çox tanışdır. Bəzən doğrudan da işi özün görsən, daha tez bitər. Amma hər dəfə özün görsən, başqası heç vaxt öyrənməyəcək. Bu gün vaxt qazanmış kimi görünəcəksən, sabah yenə eyni işin altında qalacaqsan. Rəhbərlik təkcə bugünkü işi bitirmək deyil. Sabah həmin işi səndən asılı olmadan bitirə biləcək insanları yetişdirməkdir. Burada ən vacib sual isə budur: hansı işi kimə vermək olar? Hər işi ötürmək olmaz. Bəzi işlər rəhbərin üzərində qalmalıdır. Strateji qərarlar, həssas danışıqlar, şirkətin istiqamətinə təsir edən məsələlər bəzən rəhbərin birbaşa diqqətini tələb edir. Amma gündəlik təkrar olunan, başqasının daha yaxşı görə biləcəyi və ya əməkdaşın inkişafına xidmət edəcək işlər mütləq bölüşdürülməlidir. Bəzən rəhbər bir tapşırığı ona görə vermir ki, işçinin hazır olmadığını düşünür. Ola bilər. Amma hazır olmaq da bir prosesdir. Heç kim məsuliyyət daşımadan məsuliyyətli adama çevrilmir. Əvvəlcə kiçik tapşırıq verirsən. Sonra ona mövzunu anlamaq imkanı yaradırsan. Sonra təklif gözləyirsən. Daha sonra qərar verməsinə şərait yaradırsan. Ən sonda isə o adam artıq sənin təsdiqinə ehtiyac duymadan müəyyən sahəni idarə edə bilir. Bu, bir günün işi deyil. Amma rəhbərliyin ən dəyərli tərəflərindən biri də budur: insanın böyüməsinə şahid olmaq.
Tapşırıq verərkən ən böyük səhvlərdən biri qeyri-müəyyənlikdir. Rəhbər düşünür ki, hər şey aydındır. İşçi isə tam nə istənildiyini bilmir, amma soruşmağa da çəkinir. Nəticədə ortaya yarımçıq iş çıxır. Sonra rəhbər deyir: “Gördün? Özüm etsəydim daha yaxşı olardı”. Halbuki problem çox vaxt işçinin bacarıqsızlığında deyil, tapşırığın düzgün verilməməsindədir. Bir işi həvalə edəndə qarşı tərəf nə etməli, niyə etməli, nəticənin necə görünməli və hansı vaxta qədər təhvil verməli olduğunu bilməlidir. Tapşırığın arxasındakı məqsəd də izah olunmalıdır. İnsan gördüyü işin ümumi nəticəyə necə bağlandığını anlayanda daha məsuliyyətli davranır. Sadəcə “bunu hazırla” demək başqa şeydir, “bu hesabat sabahkı büdcə toplantısında qərar verməyimiz üçün vacibdir, ona görə rəqəmlərin əsaslandırılması mütləqdir” demək başqa. Birinci halda adam iş görür. İkinci halda nəticəyə xidmət etdiyini anlayır. Həmçinin, səlahiyyət verəndə şərait də yaratmaq lazımdır. Lazımi sənədlər, məlumatlar, proqramlara çıxış, digər şəxslərlə əlaqə imkanı yoxdursa, işçidən yaxşı nəticə gözləmək ədalətli deyil. Kimdənsə əlini-qolunu bağlayıb sonra sürətli qaçmağını istəmək olmaz.
Bir də vaxt məsələsi var. İş gününün sonunda kiminsə masasına təcili tapşırıq atıb “sabah hazır olsun” demək idarəçilik deyil. Bu, planlaşdırma səhvinin başqasına ötürülməsidir. Rəhbər işçiyə tapşırıq verəndə onun mövcud iş yükünü, zamanını və hazırlaşmaq imkanını nəzərə almalıdır. Əks halda səlahiyyətvermə motivasiya yox, narazılıq yaradır. Ən incə məqamlardan biri də budur: rəhbər tapşırığı verəndən sonra kənarda dayanmağı bacarmalıdır. Tamamilə yoxa çıxmaq yox, amma hər addıma da qarışmamaq. İşçi sual verə bilməlidir, amma hər dəqiqə hesabat verməyə məcbur olmamalıdır. Çünki hər kəs eyni qaydayla işləmir. Sənin getdiyin yol yeganə doğru yol olmaya bilər. Əgər nəticə aydındırsa, insana həmin nəticəyə çatmaq üçün müəyyən azadlıq verilməlidir. Yoxsa bu səlahiyyətvermə olmaz. Sadəcə sənin əlinlə görülən işi başqa adamın əli ilə təkrarlatmaq olar.
Sonda isə görülən işi mütləq dəyərləndirmək lazımdır. Yaxşı nəticə varsa, bunu demək lazımdır. Səhv varsa, onu da normal şəkildə göstərməlisən. Geri bildirim olmadan inkişaf olmur. Amma geri bildirim təkcə irad bildirmək deyil. Vaxtında deyilən təşəkkür də idarəçiliyin bir hissəsidir. İnsan əməyinin görüldüyünü hiss edəndə növbəti dəfə daha çox məsuliyyət götürməyə hazır olur. Səlahiyyətvermənin ən böyük düşmənlərindən biri heç şübhəsiz, mikromenecmentdir. Yəni tapşırığı verib sonra hər xırda addıma müdaxilə etmək. Bu, həm rəhbəri yorur, həm də işçini kiçildir. Bir müddət sonra əməkdaş düşünməkdən imtina edir. Çünki bilir ki, necə etsə də, rəhbər yenə qarışacaq. Digər düşmən isə tam nəzarətsizlikdir. Tapşırığı verib sonra nəticədən xəbərsiz qalmaq da doğru deyil. Rəhbər prosesin müəyyən nöqtələrində vəziyyəti görməli, istiqamətin doğru olub-olmadığını anlamalıdır. Nəzarət etibarsızlıq deyil. Nəzarətin forması önəmlidir. Yaxşı rəhbər boğmur, amma buraxıb da getmir. Səlahiyyət verməyi bacaran rəhbər zamanla daha güclü komanda qurur. Çünki işçilər yalnız tapşırıq icra edən adamlar kimi qalmırlar. Onlar düşünməyə, qərar verməyə, məsuliyyət götürməyə başlayırlar. Şirkət bir nəfərin yorğun çiynindən asılı olmur. Səlahiyyət verə bilməyən rəhbər isə nə qədər çalışqan olsa da, bir yerdə tıxanır. Çünki hər şey onun masasından keçməlidir. Hər qərar ondan asılıdır. Hər problem onun qapısına yığılmalıdır. Belə rəhbər bir müddət sonra şirkətin sürətləndiricisi yox, dar boğazına çevrilir.
Rəhbərlik hər şeyi özün etmək deyil. Rəhbərlik doğru işi doğru adama etibar etməkdir. O insana məqsədi başa salmaq, imkan yaratmaq, yanında olduğunu göstərmək, amma onun yerinə nəfəs almamaqdır. Əsl rəhbər iş bölən adam deyil. Əsl rəhbər insan böyüdən adamdır.
Sərkərdə Sərxanoğlu
Bəyən