Bəzən elə olur ki, bir problemi həll etmək üçün aylarla fikirləşirsən, alınmır. İclas eləyirsən, müzakirə aparırsan, kitab oxuyursan, videolara baxırsan, amma yenə də özünü eyni nöqtədə tapırsan. Sonra bir gün təsadüfən elə bir mənzərə ilə rastlaşırsan ki, içindən “bu qədər sadəymiş?” sualı keçir. Bu yazı bir az həmin hiss üçün yazılıb. Hansı ki, oxuyarkən öz işimizi, öz komandamızı da gözümüzün önündə tutmağımızda fayda var. Çünki bəzən problem nə adamlardadır, nə məhsulda – sadəcə ortada dirijor yoxdur, ya da tamam yanlış yerdən axtarılır.

Rollar dəqiq olanda iş necə dəyişir? Orkestrdən öyrəniləsi dərs

Gözünüzün qabağına böyük bir konsert zalını gətirin. Səhnədə skripkaçılar, fleytaçılar, zərb alətində ifa edənlər, pianoda oturan musiqiçilər var. Onlarla insan bir yerdə əyləşib. Hamısının qarşısında not kağızı açıqdır. Səhnənin ortasında isə əlində sadəcə nazik çubuq olan bir nəfər dayanıb, bir dənə də alətdə ifa etmir: dirijor.

Gəlin bir anlıq fikirləşək: bu qədər adam eyni anda səhnədədir, hamının da əlində alət var, hamı nəsə etməyi bacarır, amma səs-küy olmur. Çünki kim nə vaxt başlayacağını, kim nə vaxt susacağını bilir, kim ön plana çıxmalıdır, kim kənarda fon kimi qalmalıdır, bunların hamısı əvvəlcədən danışılıb, yazılıb. Dirijor da hər şeyi bir yerdə görən adamdır. Skripkaçı yalnız öz xəttini oxuyur, dirijor isə bütün əsəri görür. Bir skripkaçı bir notu səhv çala bilər, yanındakı onu saxlayar. Biri bir az gec girər, orkestrin axını onu öz içinə alar. Amma heç kim öz-özünə “indi mən çıxım səhnənin ortasına, bir solo vurum” demir. Nə qədər adam, nə qədər səs var, amma qarışıqlıq yoxdur. Bu, möcüzə deyil, sistemdir.

İndi gördüklərimizi həyatla müqayisə edək. İş yerlərində iclas otaqları çox vaxt həmin səhnənin “pozulmuş versiyası”na bənzəyir. Hamı danışır, hamı fikir deyir, hamı yorulur, amma sonda kim nə edəcək, nə vaxt edəcək, nə nəticə gözlənilir, bunlar aydın olmur. İlk problem çıxanda da tanış cümlələr eşidilir: “Mən elə bilirdim bunu filankəs edəcək”, “mən düşünürdüm, bu mənlik deyil”, “axı mənə heç kim deməmişdi”. Yəni çox vaxt ad var, vəzifə var, amma rol yoxdur. Səs var, amma musiqi yoxdur.

Orkestrin bizə verdiyi dərs əslində çox sadədir: hər kəs hər şeyi etməyə çalışanda musiqi alınmır, hər kəs öz yerində olanda isə əsər yaranır. Orada “hamımız bir yerdə məsuliyyət daşıyırıq” kimi şüarlar, “kim nə bacarırsa qoy etsin” yanaşması, “niyyətimiz yaxşıdır, qalanı boşdur” təsəllisi yoxdur. Əvəzində dəqiq rol, dəqiq ardıcıllıq, dəqiq məsuliyyət var. Dirijor orkestrə “hökm” eləmir, sadəcə hamını uyğun anda hərəkətə gətirir. Bəzən bir musiqiçi üçün cəmi bir saniyəlik əl işarəsi onun bütün rolu olur, amma məhz o saniyə sayəsində əsər tam görünür.

İşdə qarışıqlığın səbəbi: rolu olmayan insanlar, sistemi olmayan komandalar

Bu “orkestr qanunu”nu həyatın başqa sahələrində də görmək olar. Futbol meydançasında yaxşı baş məşqçi də eynilə dirijor kimidir. Hər kəs top dalınca qaçsa, mövqe, xətt, plan olmasa, oyunun nə vəziyyətə düşəcəyini hamı təsəvvür edə bilir. Arı pətəyində də hamının işi eyni deyil: kimisi yeni gül axtarır, kimisi balı daşıyır, kimisi pətəyi qoruyur. Heç kim durub “niyə həmişə balı mən gətirməliyəm” deyə narazı qalmır, çünki sistem elə qurulub.

Biz isə belə edirik: şirkətdə “hamımız satışı artırmalıyıq”, “hamımız keyfiyyətli iş görməliyik” deyirik, məktəbdə “hamımız uşaqlar üçün çalışırıq” cümləsini təkrarlayırıq, təşkilatlarda “hamımız komanda işini sevirik” şüarlarını səsləndiririk. Sözlər gözəldir, amma rol, ardıcıllıq, məsuliyyət yazılmayıbsa, nəticə bir olur: səs-küy.

Bir anlıq özümüzdən soruşaq: sənin işində həqiqi mənada yanında “dirijor” varmı? Yəni adı və vəzifə adı yox, doğrudan da bütövü görən, rolu bölən, son sözü deyən, amma hamıya nəfəs payı qoyan biri. Sənin işində, komandanın içində kimin nə edəcəyi yazılı şəkildə varmı, yoxsa hər şey “öz-özünə alınar” prinsipi ilə işləyir? Sən özün daha çox kimə oxşayırsan: orkestrdə nota baxıb öz rolunu bilən musiqiçiyə, zaldan baxan tamaşaçıya, yoxsa “hər şeyi mən edim” deyə-deyə axırda yanıb tükənən adama?

Çox vaxt şikayət etdiyimiz şeylər xarakterdən irəli gəlmir. Sadəcə rol bölgüsü, sistem yoxdur. İndiyə qədər bəlkə də belə düşünmüşük: “Bizim işə aid cavablar mənim sahəmdə olar. Müəllim müəllimdən öyrənməlidir, həkim həkimdən, rəhbər rəhbərdən”. Məsələ burasındadır ki, müəllim bəzən sinfi idarə etməyi futbol məşqçisindən daha yaxşı öyrənə bilər. Rəhbər komanda işini orkestrdən daha dərindən anlaya bilər. Biznes sahibi sistem qurmağı arı pətəyinə baxa-baxa daha aydın görə bilər. Və bəzən şirkətə nəfəs gətirəcək insan da elə məhz başqa sahədən gələn biri olur.

Yaxşı niyyət yetmir: nəticə üçün rol, sistem və dirijor lazımdır

Bir çox sahibkar və menecer yeni rəhbər və ya məsul şəxs axtaranda ilk sualı belə qoyur: “Neçə ildir bizim sektordasan?” Kağız üzərində bu, məntiqli sual kimi görünür. Amma reallıqda bəzən illərlə eyni sektorda işləyən adam eyni problemlərə eyni yerdən baxmaqdan başqa bir şey edə bilmir. Başqa sahədən gələn, amma sistemi, insanı, komanda işini görməyi bacaran biri isə həmin orkestrə kənardan qulaq asan dinləyici kimi girir: səs-küyü daha açıq eşidir, kimin harda çaşdığını daha tez tutur və “biz həmişə belə eləmişik” cümləsinin əsiri olmur. Dirijor olmaq üçün illərlə skripka çalmaq şərt deyil. Yetər ki, musiqini, ritmi, insanı oxuya biləsən. Şirkətlərdə də çox vaxt çatışmayan budur: güclü skripkaçılar var, amma heç kim dirijor kimi yetişdirilmir və ya kənardan gətirilmir.

Mən öz həyatımdakı təcrübələrdə də bunu çox aydın görmüşəm: bir sahədən başqa sahəyə keçəndə insan bəzən elə detallar kəşf edir ki, illərdir içəridə olanların gözündən qaçır. Çünki o, hazır sistemin içində böyüməyib, ona kənardan baxıb, sistem qurub və ya qurulmasında iştirakçı olub. Ona görə də komanda quranda, yeni vəzifə üçün adam seçəndə təkcə “neçə ildir bu sektordasan?” sualı ilə kifayətlənməyək. Bəlkə də əsas sual bu olmalıdır: “sən heç orkestr idarə etmisən? Yəni komanda, sistem, insanları bir araya gətirməyi bacarmısan?”

Komandada səs-küyü musiqiyə çevirmək mümkündürmü?

Bu yazını oxuyub “hə, maraqlı idi” deyib bağlamaq da olar. Amma doğrudan da öz işinizi, öz komandanızı daha sağlam görmək istəyirsinizsə, kiçik bir addım ata bilərsiniz. Bir gün orkestr videosuna təkcə musiqiyə görə yox, idarəetməyə görə baxın. Bir gün futbol oyununu sadəcə qola görə deyil, meydandakı nizam üçün izləyin. Bir gün arı pətəyi ilə bağlı sənədli filmi səbrlə seyr eləyin və özünüzdən soruşun: “Burada kim nə edir, kim nəyə cavabdehdir?” Sonra oturun, öz işinizin “not kağızını” çəkin. Kim nəyi və necə görməlidir, kim nəyə cavabdehdir, kim nə vaxt səhnəyə çıxır, kim nə vaxt kənarda dayanmalıdır, bunları aydınlaşdırın. Və yeni komanda yığanda, yeni rəhbər seçəndə yalnız təcrübənin illərinə yox, həmin insanın dirijor düşüncəsinə, sistem qurmaq və komandanı bir yerdə işlətmək bacarığına da baxın. Bəlkə də görəcəksiniz ki, sizin problemin həllində çatışmayan tək şey istedad, pul və ya şans deyil. Çatışmayan şey dirijor düşüncəsidir.

Bəlkə də illərdir eyni dairədə fırlanmağınızın səbəbi budur: cavabı yalnız öz otağınızda, öz sektorunuzda, öz sahənizdə axtarmısınız. Orkestr bizə sakitcə bunu deyir: “Baxın, həyat elədir ki, hər kəs alətini çala bilər. Amma musiqi ancaq o zaman yaranır ki, hamı öz yerini və işini bilsin”. Bəlkə bu gün sizə lazım olan şey yeni bir motivasiya sözü deyil, sadəcə başqa sahəyə bir dəfə diqqətlə baxmaqdır. Ola bilsin ki, “tık” deyə açılacaq cavabınız elə o baxışın içində gizlənib.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Dəyişikliklər, həyatın qaçınılmaz fırtınaları kimidir. Hər gün yeni bir səhifə açdığımız bu həyat kitabında, hər səhifədə bir yenilik, bir dəyişikliklə qarşılaşırıq. Müasir iş dünyası isə bu fırtınaların daha da sürətlə və gözlənilməz gəldiyi bir səhnədir. Bir anlıq böyük bir dənizin ortasında, güclü bir fırtınanın qopduğu anı düşünün. Gəminin kapitanı, bu fırtınadan qurtulmaq üçün əvvəlcədən planlar hazırlayıb, komandasını bu fırtınaya hazırlamayıbsa, o zaman gəminin batmasına da təəccüblənməmək lazımdır. Bu, iş dünyasında da eynidir; şirkətlər, dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı deyillərsə və bu prosesləri səmərəli şəkildə idarə edə bilmirlərsə, o zaman nəticəni təsəvvür etmək o qədər də qəliz deyil. Lakin dəyişikliklərə hazırlıq heç də hər zaman asanlıqla gerçəkləşmir. Səbəb isə sadədir; ya liderin özü dəyişikliklərə açıq deyil, ya da komandası komfort zonasından çıxmağa həvəsli deyil və buna qarşı müqavimət göstərir. Bu məqamda isə Con Kennedinin məşhur kəlamı yada düşür: "Dəyişikliklərə qarşı müqavimət göstərən insanlar, gələcəyin əleyhinə işləyənlərdir". Həqiqətən də, dəyişikliklərə açıq olmayanlar, gələcəyin parlaq yollarında irəliləmək əvəzinə, keçmişin dar yollarında ilişib qalırlar.

Kodakın rəqəmsal fotoqrafiya dövrünə uyğunlaşa bilməməsi, dəyişiklikləri effektiv idarə etməyin nə qədər vacib olduğunu göstərən bir nümunədir. Hansı ki, "Kodak Moment" termini, bu uğursuzluğun simvolu halına gəlib. Onların ən böyük səhvi, dəyişiklikləri qəbul etməkdə gecikmələri və köhnə biznes modellərinə bağlı qalmaları idi. Bunun əksinə, Netflix isə DVD kirayə xidmətindən rəqəmsal yayım platformasına keçərək dəyişiklikləri uğurla idarə etdi. Netflix CEO-su RId Hastinq, bununla bağlı bir dəfə demişdi: "Bizim işimizdə hər şey dəyişir. Məsələ sadəcə uyğunlaşmaqdır, başqa heç nə."

Dəyişikliklərə hazırlıq, ilk növbədə şirkətlərin strateji planlarını və ehtiyat tədbirlərini müəyyən etməsi ilə başlayır. Bu, bir marafon qaçışçısının yarış öncəsi hazırlıqları kimidir. Öncədən hazırlıq və planlama yoxdursa, uğurdan danışmağa dəyməz. Bu səbəbdəndir ki, ağıllı strateji planlama, şirkətlərin dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı olmasını və onların rəqabət üstünlüyü əldə etməsini təmin edir. Məsələn, Amazonun strateji planlama prosesi, onların sürətli çatdırılma şəbəkəsi və müştəri xidmətlərinə verdiyi önəm, dəyişikliklərə hazırlığın vacibliyini göstərən gözəl nümunələrdən biridir.

Dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində aydın və səmimi ünsiyyət də olduqca vacibdir. İşçilərlə davamlı olaraq bilgilər paylaşmaq və onların suallarını cavablandırmaq, dəyişikliklərin qəbul edilməsini asanlaşdırır. Effektiv ünsiyyət, dəyişikliklərin qəbulu və idarə edilməsi prosesində əsas rol oynayır. Bu mövzunun  əhəmiyyətinə diqqət çəkən Peter Druker boşuna demir ki, "kommunikasiya, təşkilati uğurun ən vacib elementidir".

İnklüzivlik, dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində vacib amillərdən biridir. İşçilərin dəyişiklik prosesinə daxil edilməsi, onların daha motivasiyalı və iştirakçı olmalarına səbəb olur. Bu,  orkestrdə hər bir musiqiçinin səsləndirdiyi notların mükəmməl şəkildə birləşməsinə bənzəyir. Stiv Cobsun, "Yalnız istedadlı insanları işə götürmək yetərli deyil, onları işlərinizə cəlb etmək və fikirlərini dinləmək də lazımdır" sözləri bu məqamın nə dərəcədə mühüm olduğuna işarə edir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində liderlərin rolu olduqca böyükdür. Onlar işçiləri motivasiya etməli, onları dəstəkləməli və dəyişikliklərin mənfəətlərini izah etməlidirlər. Varren Bennis ona görə də deyirdi: "Liderlər dəyişikliklər üçün katalizatorlardır". Liderlər, dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsində əsas rol oynayır və onların empatik yanaşması işçilərin narahatlıqlarını azaltmağa kömək edir. Mahatma Qandinin "İnsanları həqiqətən anlamaq üçün, onların ayaqqabıları ilə gəzməlisən" kəlamı, empatik liderliyin əhəmiyyətini göstərir.

Dəyişikliklərdən bəhs edərkən texnologiyanın sürətli inkişafını da gözardı etməmək gərəkir. Texnoloji yeniliklərin dəyişikliklərin idarə edilməsini asanlaşdırdığı bir gerçəkdir və Bill Qeyts də "Texnologiya, dəyişikliklərin idarə edilməsini sürətləndirən bir vasitədir" deyərək, bu fikri təsdiqləyir. Microsoft Teams, ZOOM, SLACK və s. bu kimi kimi alətlər, komanda üzvlərinin ünsiyyətini və əməkdaşlığını asanlaşdıraraq, dəyişikliklərə uyğunlaşma prosesini sürətləndirir. Pandemiya dövründə, bu alətlərin işlərimizin axsamaması üçün nə qədər yararlı olduğunu gördük. Məhz bu vasitələr işçilərin uzaqdan işləməsinə imkan yaratdı və şirkətlərin fəaliyyətlərini davam etdirmələrinə kömək etdi.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi, şirkətlərin uzunmüddətli uğurunu təmin edən vacib bir prosesdir. Strateji hazırlıq, səmimi ünsiyyət, prosesə işçilərin daxil edilməsi və liderlərin rolu, bu prosesin uğurla həyata keçirilməsində əsas amillərdir. Uğurlu şirkətlər, dəyişiklikləri qəbul edir və onlara uyğunlaşaraq inkişaf edir.

Albert Eynşteyn demişkən: "Həyatda qalmaq üçün dəyişmək lazımdır".

Sərkərdə Sərxanoğlu

İlk addım olaraq, riski anlamaq çox əhəmiyyətlidir. Risk, potansial itkilərə və ya əlverişsiz nəticələrə yol aça bilən bir hadisənin baş vermə ehtimalıdır. Odur ki, risk qiymətləndirməsi mümkün təhdidləri və fürsətləri müəyyənləşdirərək, müəssisələrin gələcəyi daha yaxşı təxmin etmələrinə, iş strategiyalarını daha effektiv bir şəkildə planlamağa yardımçı olur.

Mümkün riskləri təyin etmək bu prosesin təməl addımıdır. Maliyyə, əməliyyat, strateji və s. kateqoriyalı riskləri göz önündə tutaraq, mümkün təhlükələri müəyyənləşdirmək, ölçmək və prioritetləşdirmək vacibdir. Bu, hansı risklərin daha təcili və önəmli olduğunu müəyyənləşdirməyə yardım edir. Bunun üçün SWOT analizləri edə, müasir bazar trendlərini araşdıra və mövcud təhdidləri dəyərləndirə bilərsiniz. Bir riskin təsiri və baş vermə ehtimalı kimi faktorları təhlil edərək, riskləri aşağı, orta və yüksək risklər olaraq sinifləndirmək ən məntiqli və praktik üsuldur. Hansı ki, bu, sizə resurslarınızı daha effektif istifadə etməyə imkan yaradır, onu ən önəmli risklərə yönləndirməyə və gərəkən tədbirləri öncədən almağa yardımçı olur.

Hər bir riski detallı şəkildə analiz etmək və bu risklərin təşkilat üzərindəki təsirlərini qiymətləndirmək, idarəçilərə sağlam qərarlar vermək üçün lazımi bilgiləri təmin edir. Müəyyən edilən risklər müəssisənin maliyyə təhlükəsizliyi və lazımsız xərclərdən sığortalanması baxımından da önəmli məsələdir. Risk qiymətləndirməsi sayəsində, potensial xərcləri öncədən təxmin edib, uyğun xərc nəzarət mexanizmləri və büdcələmə strategiyalarını inkişaf etdirməklə maliyyə itkilərindən qorunmaq mümkündür. Həmçinin, risklərin müəyyən edilib, idarə olunması müəssisələrin daha inamlı və innovativ addımlar atmasına da təkan verir ki, bu da uzun müddətdə şirkətlərin rəqabət üstünlüyü əldə etmələrinə töhfə vermis olur.

Müəyyən olunan risklərə qarşı effektiv tədbirlər almaq və bu tədbirlərin təsirini davamlı olaraq təqib etmək risk idarəetmə prosesinin kritik bir parçasıdır. Bu səbəbdən, riskləri idarə etmək üçün uyğun strategiyaları müəyyənləşdirmək son dərəcə labüddür. Məsələyə risklərinizi qəbul etmə, azaltma, transfer etmə və ya tədbir alma şəklində yanaşa bilərsiniz. Hər riski dəyərləndirərkən, riskin böyüklüyü, maliyyəti və tətbiq oluna bilirliyi kimi amilləri göz önündə tutmaq lazımdır. Risk dəyərləndirməsi müddəti bir dəfəlik fəaliyyət deyildir. İş mühiti və şərtləri davamlı dəyişir və yeni risklər ortaya çıxa bilir. Odur ki, risk dəyərləndirməsini nizamlı olaraq təkrarlamaq və müəssisənizdə baş verən dəyişikliklərə görə yeniləmək vacibdir.

Dəyərli oxuyucularım! Unutmayın ki, risk dəyərləndirməsi edərək müəssisənizin gələcəkdəki uğuruna təsir etmək gücünə sahibsiniz. Riskləri tanımaq, ölçmək, analiz etmək və tədbir almaq təşkilatınızın davamlılığını və rəqabət üstünlüyünü artıracaqdır. Risk dəyərləndirməsi, strateji qərarlarınızı dəstəkləmək və uğura çatmaq üçün vazkeçilməz bir alət, iş dünyasında uğura gedən yolda mühüm vasitədir. Siz, bu prosesi mənimsəyərək, müəssisələrinizi gələcəyə hazırlaya, rəqabət üstünlüyünü əldə edə və davamlı bir uğur yaxalaya bilərsiniz. Çünki, riskləri effektiv bir şəkildə idarə etmək, gələcəyə daha inamla addım atmağın açarıdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Zaman — mövcud kainatın ən əsrarəngiz elementlərindən biridir. Bəşər tarixi boyunca bir çox filosof, elm adamı və mütəfəkkir zamanın nə olduğunu, necə işlədiyini və ondan ən səmərəli formada necə istifadə edə biləcəyimizi anlamağa çalışıb. Zamanın spesifik təbiətinə görə, biz onu tuta, görə və duya bilmərik; lakin onun təsirini hər gün hiss edirik. Vaxt daim hərəkətdə olan, dayanmadan axan çay kimidir və sanki bizlər də bu çayın içində mənalı və rahat bir həyat sürdürməyə çalışan kiçik qayıqlarıq. Zamanın effektiv idarə edilməsi isə bu çayın sürətinə və istiqamətinə qarşı öz marşrutumuzu müəyyən edə bilmək deməkdir. Zamanın axınına qapılmaq əvəzinə, hər saniyə, hər dəqiqə və hər saatdan məqsədlərimizə çatmaq yönündə istifadə edə bilərik ki, bu da, həyatımızı gözəl və məmnun bir şəkildə yaşaya bilməyimiz üçün gərəklidir.

Deyək ki, bir günümüz var və həmin 24 saatdan necə istifadə edəcəyimizə qərar veririk. İlk növbədə, vaxtımızın böyük bir hissəsini, orta hesabla 7-9 saatı yatmağa ayırmalıyıq. Bu, günümüzün üçdə bir hissəsini əhatə edir və həmin müddət ərzində biz bədənimizi və zehnimizi dincəldirik. Sonra isə əksəriyyətimiz üçün başqa böyük bir zaman dilimi, işdə keçirdiyimiz vaxtdır. Bu müddət ərzində, bəlkə də 8 saat və ya ondan daha çox dönəmdə həyatımızın böyük bir hissəsini şəkilləndirən vəzifələrimizi yerinə gətiririk. İşdə keçirdiyimiz bu saatlar, vaxtın idarə edilməsinin xüsusilə vacib olduğu bir hissəni təşkil edir: işdəki prioritetlərimizi müəyyən etmək, işlərimizi səmərəli bir şəkildə planlamaq və öhdəliklər arasında keçid etmək və s.

Biz, həmçinin, günümüzun əhəmiyyətli bir hissəsini özümüzə, yemək hazırlamağa və ya yeməyə, əzizlərimizlə vaxt keçirməyə, hobbilərimizə və digər şəxsi məşğuliyyətlərə ayırırıq. Bu, əslində heç də “boş vaxt” deyil, həmin dövrdə biz özümüzü bəsləyir, münasibətlərimizi inkişaf etdirir və özümüzün qeydinə qalırıq. Lakin bu müddətdən ən səmərəli şəkildə bəhrələnmək üçün də vaxtın effektiv idarəsi tələb olunur.

Bəlkə də bir hobbimizə nə qədər zaman ayıracağımızı, bir kitab oxumağa və ya bir film izləməyə nə qədər vaxt sərf edəcəyimizi düşünməyimiz gərəkir. Bəlkə, sevdiyimiz insanlarla nə qədər vaxt keçirəcəyimizə, dostumuzla nə zaman görüşəcəyimizə də qərar verməliyik. Çünki bu qərarların, vaxtımızı səmərəli idarə etməyə, həyatımızın keyfiyyətli və mənalı olmasına bir başa təsiri vardır.

Bundan başqa, vaxtın idarə edilməsi bizə məqsədlərimizi müəyyən etməyə və onlara nail olmağa kömək edir. Bəlkə də siz kitab yazmağı, bir marafona qatılmağı, yeni dil öyrənməyi və ya hansısa bir işdə yüksəlməyi qarşınıza məqsəd qoymusunuz. Məhz buna görə də həmin məqsədlərə nail olmaq üçün vaxtımızı və gücümüzü şüurlu şəkildə dəyərləndirməmiz lazımdır.

Məsələn, əgər biz kitab yazmağı qarşımıza məqsəd qoysaq, hər gün ona nə qədər vaxt ayıracağımız, buna görə harada və nə qədər zaman keçirəcəyimiz, kitab yazmaq prosesini necə planlaşdıracağımız barədə düşünməliyik. Eyni şəkildə, əgər biz marafona qatılmağı hədəfləyiriksə, təlim proqramımız necə təşkil olunacaq, nə vaxt və harada məşq edəcəyimizi, istirahət və bərpa vaxtımızı necə tənizmləyəcəyimizi də planlaşdırmalıyıq.

Zamanın idarə olunması həmçinin vaxtımızı və enerjimizi necə sərf etməyimiz barədə ətraflı qərarlar almağımızı təmin edir. Hər dəqiqənin və hər saatın dəyərini anladıqda, həmin vaxtı şüurlu şəkildə idarə edə və onu ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün dəyərləndirə bilərik.

Qeyd etdiyim kimi, zamanın effektiv idarəsi, həyatımızı nəzarətdə saxlamaq, hədəflərimizə çatmaq və həyat keyfiyyətimizi yüksəltmək üçün olduqca vacibdir. Unutmayaq ki, zaman, əlimizdəki ən qiymətli və bərpa olunmayan resursdur və bu resursdan maksimum səmərəli şəkildə istifadə etmək həyatımızı gözəl və mənalı yaşamağa imkan verir.

Sərkərdə Sərxanoğlu

"İdarəetmə adətən soyuq və klinik bir sahə olaraq görülür; emosional amillər sürətli qərar qəbul etmə, səmərəlilik və nəticələrlə əvəz olunur. Ancaq müasir iş dünyasında liderlərin emosional zəkasının – artan bir dəyər, xüsusən də empatiya – olduğunu başa düşürük. Bu emosional qabiliyyət get-gedə menecerin idarəetmə çantasında ən təsirli vasitələrdən biri halına gəlmişdir. Bu yazıda idarəetmədə empatiyanın vacibliyini və menecerlərin empatiya bacarıqlarını necə inkişaf etdirə biləcəyini araşdıracağıq. Görəcəyik ki, empatiya yalnız 'gözəllik' aktı deyil, həm də iş məqsədlərinə çatmaq üçün vacib bir vasitədir. İş dünyasında liderlərə görə empatiya işçilərin emosional ehtiyaclarını önə çəkmək deməkdir - və bu, hər bir menecerin uğurunun açarıdır."

Bir menecerin empatiya qabiliyyəti işçilərin motivasiyasını, sədaqətini və ümumi məmnuniyyətini artıra bilər. Çünki, bir iş yerindəki empatiya, işçilərinizi dəyərləndirdiyinizi və dəstəklədiyinizi göstərir. 

Duygusal zəka, insanın özünün və başqalarının duyğularını anlamaq, idarə və istifadə etmək qabiliyyətidir. İdarəetmədə emosional zəka, xüsusən də empatiya çox vaxt diqqətdən kənarda qalır; hansı ki bu,  qeyd etdiyimiz kimi, menecer üçün ən təsirli vasitələrindən biri sayılır.  

İdarəetmədə empatiya bir menecerin komandasını dəyərləndirdiyini və güclü bir komanda dinamikası yaratdığını göstərir. İşçilər menecerlərin empatik olduğunu hiss etdikdə daha çox həvəslənir və özlərini daha məmnun hiss edirlər.

İşdə bir empatik lider komandanın emosional vəziyyətini oxuya, fərdi motivləri və çətinlikləri başa düşə, bu məlumatları daha effektiv komanda idarəçiliyi və daha yüksək səmərəlilik üçün istifadə edə bilər.

Bəs menecerlər empatik bacarıqlarını necə inkişaf etdirə bilərlər? Bunun üçün aşağıda qeyd etdiyim bir neçə təklifə diqqət yetirməyinizi məsləhət görərdim:

Aktiv dinləmə: İşçilərinizlə danışarkən onlara tam diqqətinizi verin. Yalnız dediklərinə deyil, necə dediklərinə də qulaq asın. İşçilərin emosional vəziyyətlərini anlamaq üçün bu tövsiyələrə diqqət yetirin.

Emosional şüur: Öz emosional vəziyyətinizin fərqində olun və emosional reaksiyalarınızı idarə edin. Bu, başqalarının emosional vəziyyətlərini daha yaxşı başa düşməyə və empatiya göstərməyə kömək edir.

Dürüst rəy: İşçilərinizə dürüst, lakin həssas rəy verin. Onların emosional vəziyyətini başa düşdüyünüzü və dəyər verdiyinizi göstərin.

Qısaca olaraq konkretləşdirsək, empatiya müasir menecerin əl kitabçasında vacib bir bacarıqdır. İşçilərin emosional ehtiyaclarına rəhbərlik etmək həm fərdi işçilər, həm də bütün komanda üçün daha səmərəli və məmnun iş mühiti yaradır. Unutmayaq ki, empatiya, hər bir menecerin hədəfi olan uğur qazanma yönündə önəmli bir bacarıqdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

O biri tərəfdən, eyni mürəkkəblik, qeyri-müəyyənlik və amansız rəqabətin sərhədləri içində başqa bir arena da var: iş dünyası. Bir futbol matçı, misilsiz strategiyaların, təsirli komanda çalışmalarının, gözlənilməz çətinliklərin və zəfər həyəcanının səhnəsi olduğu kimi, iş dünyası da öz hekayəsini yazır. Futbol ve iş aləmi, ilk baxışda fərqli dünyalar kimi görünə bilər. Soruşa bilərsiniz ki, ikisi arasında bir bağ varmı? Əlbəttə var. Yaxından nəzər saldıqda, hər iki dünyanın da təməlində eyni bacarıqların yatdığını görə bilərik. Yaxşı bir baş məşqçi bir biznes idarəçidən fərqli deyildir – ikisi də strategiya qurur, motivasiyanı təmin edir, istedadları idarə edir və çətinliklərin öhdəsindən gəlir. Strategiya qurmaq, liderlik, komanda formalaşdırma, motivasiya və hədəf müəyyənləşdirmə kimi ünsürlər futbol sahəsindən ofislərədək hər sahədə keçərlidir. Hər iki sahədə liderlər taktiki və strateji düşünmək qabiliyyətinə malik olmalıdırlar. Futbol məşqçisi meydanda oyuna nəzarət etməli, strategiyalar hazırlamalı və qarşılaşdıqları vəziyyətlər qarşısında cəld qərarlar qəbul etməlidir. Eynilə, biznes lideri də rəqabətli bazar şərtləri qarşısında sürətli və effektiv strategiyalar hazırlayıb həyata keçirməlidir. Hər iki halda uğur liderin vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək və müvafiq strategiyaları həyata keçirmək bacarığından asılıdır.

Bu məqaləmizdə, işdəki liderlik və futbol komandası arasındakı bənzərliklərə nəzər salacaq və bir liderin necə “qazanan komanda” formalaşdırmasını kəşf edəcəyik.

***

Dediyimiz kimi, futbol məşqçiləri ilə biznes liderləri arasında çoxlu oxşarlıqlar var. Lakin bu oxşarlıqlar o demək deyil ki, futbol məşqçisi asanlıqla iş dünyasına və ya biznes idarəçisi futbol sahəsinə keçə bilər. Hər sahənin öz mürəkkəbliyi və çətinlikləri var. Futbol menecerləri oyunçuların fiziki imkanlarını, oyun qaydalarını və meydançanın şərtlərini nəzərə almalı olduqları halda, iş dünyasının liderləri bazar şərtlərini, müştərilərin tələblərini və hüquqi problemləri diqqətə almalıdırlar. Ancaq hər iki dünyadan ötürülə bilən məlumatların olduğu bir həqiqətdir. İş dünyası futboldan komanda ruhunu, rəqabəti və strateji düşüncəni, futbol isə iş dünyasından səmərəliliyi, davamlı inkişafı və yeniliyi öyrənə bilər.

 Futbol məşqçisi də, biznes lideri də uğurun sirrinin düzgün planlaşdırma, mükəmməl icra və vəziyyətə uyğun çeviklikdə olduğunu bilir. Və hər ikisi uğur qazanmaq üçün qeyri-adi qətiyyət, ehtiras və əzm nümayiş etdirir.

***

Motivasiya və komanda idarəçiliyi həm məşqçilərin, həm də şirkət idarəçilərinin kilid bacarıqlarındandır. Futbol məşqçisi oyunçularını motivasiya etmək, onların istedadlarından maksimum yararlanmaq və onların meydanda bir komanda kimi hərəkət etmələrini təmin etmək üçün üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir. Biznes idarəçilər də işçiləri həvəsləndirmək, onları ümumi məqsədə yönəltmək və ən optimal performansa nail olmaq üçün oxşar üsullara baş vurur. Ona görə də həm məşqçilər, həm də biznes idarəçilər motivasiya etmə və komanda idarəçiliyi mövzusunda sözün əsl mənasında ustalaşmalıdırlar.

***

İstər futbol meydançasında, istərsə də iş dünyasında hədəflər qoymaq və onlara nail olmaq üçün plan qurmaq da vacibdir. Məşqçi komandasının mövsüm üçün hədəflərini müəyyən edir və bu məqsədlərə çatmaq üçün oyun planıqurur. Biznes rəhbərləri də şirkətin məqsədlərini müəyyən edir və həmin məqsədlərə çatmaq üçün strateji plan hazırlayırlar. Hər iki halda qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq uğurun açarıdır.

 Bir baş məşqçi strateji bir vizyona sahibdir, oyunlara hazırlaşarkən rəqiblərinin güclü və zəif yönlərini analiz edər, öz oyunçularının bacarıqlarını diqqətə alaraq matçın ümumi strategiyasını müəyyənləşdirər. İş dünyasında da hər bir idarəçi  eyni yanaşmanı mənimsəməlidir; bazarın durumunu analiz etmək, rəqibləri və müştəriləri anlamaq, öz komandasının nacarıqlarını diqqətə almaq və strateji hədəflər müəyyənləşdirmək.

***

Bir futbol komandasında, oyunçular arasında effektiv kommunikasiya və birlikdə çalışma ruhu olmazsa olmazdır. Komandanın həqiqətən də uğurlu ola bilməsi üçün, oyunçuların baş məşqçinin vizyonunu anlamaları və meydanda bu vizyonu həyata keçirə bilmələri tələb olunur. İş dünyasında da eynilə, yaxşı bir idarəçi, komanda üzvlərinin birlikdə çalışmasını təşviq edər, açıq və intizamlı bir kommunikasiya qurar və hər kəsin ortaq hədəflərə çatması üçün birgə fəaliyyəti formalaşdırar.

***

Bir baş məşqçi, hər bir oyunçusunun qabiliyyət və bacarıqlarını anlamaq məcburiyyətindədir. Hər oyunçunun sahib olduğu unikal istedad və bacarıqlar, komandanın ümumi uğuruna töhfə verir. İş dünyasında da, yaxşı bir idarəçi, hər bir komanda üzvünün istedad və bacarıqlarını anlayır və bunları ən yaxşı şəkildə istifadə edir. Effektiv bir idarəçi, hər bir şəxsin özünəməxsus istedad və bacarıqlarını təqdir edər və onlardan hədəfə çatmaq üçün necə istifadə edəcəyini yaxşı bilir.

***

Bir baş məşqçi, oyunçularının davamlı olaraq inkişafında maraqlıdır. Bu, oyunçuların həm fərdi bacarıqlarını inkişaf etdirmək, həm də komandanın ümumi performansını artırmaq üçün kritik əhəmiyyətə sahibdir. Baş məşqçilər, oyunçularının qabiliyyətlərini ən üst səviyyəyə çıxarmaq üçün nizamlı məşqlər və təlim seansları tərtib edərlər. İş dünyasındakı yaxşı bir idarəçi də komanda üzvlərinin davamlı öyrənmə və inkişaf etmə fürsətlərinə sahib olmasını təmin edir ki, bu da, təlim proqramları, mentorluq, performans rəyləri və karyera planları ilə gerçkləşdirilir.

***

Futbol təbiəti etibarilə rəqabətçi bir idman növüdür və uğurlu bir məşqçi, rəqiblərini analiz etmə və müasir taktikalar inkişaf etdirərək tətbiq eləmək qabiliyyətinə sahib olmalıdır. Eyni şəkildə, iş dünyasında bir idarəçi də, amansız rəqabətin hökm sürdüyü bazarda ayaqda dura bilmək üçün daima yenilikçi və yaradıcı olmalıdır. Bu, yeni fikirləri təşviq etmək, dəyişikliyi qəbullanmaq və daima öyrənməyi və inkişafı davam etdirmək mənasına gəlir. 

***

Bir futbol matçında, gözlənilməz vəziyyətlər hər zaman ortaya çıxa bilər: zədələnmələr, qırmızı kartlar və ya xətalı hakim qərarları. Bu durumlarda baş məşqçinin sürətli və effektiv bir şəkildə qərar verməsi və strategiyasını sürətli bir şəkildə tənzimləmə qabiliyyəti test edilir. İş dünyasında, bir idarəçi də bənzər böhran vəziyyətiylə qaşılaşa bilər: gözlənilməz bazar dəyişiklikləri, maliyyə çətinlikləri, və ya idarəetmə krizisləri. Bu durumlarda idarəçinin çevik və dayanıqlı olması, sürətli və effektiv qərarlar verə bilməsi gərəkməkdədir.

***

Nəticə etibarilə, iş dünyasında uğurlu bir rəhbər olmaqla bir futbol komandasını idarə etmək arasında olduqca çoxlu bənzərlik vardır. Hər iki durumda da strateji düşünmə, effektiv ünsiyyət, istedadları inkişaf etdirmə strategiyası, davamlı öyrənmə və inkişaf, yenilikçilik və böhranlı vəziyyətlərin idarə edilməsi kimi bacarıqlar son dərəcə əhəmiyyətlidir.

Sərkərdə Sərxanoğlu

İşdəki çətin insanlar günəşin arxasında gizlənən buludlara bənzəyirlər. Hər səhər günəşin doğmasını gözləyərkən bir də görürsən ki, səma qaralır və bu buludlar enerjinizi udaraq iş həyatının çətinliklərini artırır. Kobud və aqressiv davranışlar sərgiləyənlər, davamlı şikayət edənlər, əməkdaşlıq etməyənlər... Bu çətin insanlar iş mühitinə neqativ təsir edir, digər işçilərin mənəviyyatına, motivasiyasına mənfi təsir göstərirlər.

Motivasiya iş yerindəki ən vacib amillərdən biridir. İşin uğurla başa çatdırılması yenilik, məhsuldarlıq və motivasiya ilə birbaşa bağlıdır. Ancaq çətin insanlar işçilərin motivasiyasını kölgələyir və onları tükənmə nöqtəsinə gətirir. Daim tənqid olunan, alçaldılan və ya manipulyasiya edilən işçi daxilən ruhdan düşür və işinə marağı azalır. Çətin insanların təsiri altında motivasiya azaldıqca, işçilər iş yerində özlərini katorqaya məhkum edilmiş kimi kimi hiss etməyə başlayırlar.

Bəs onlar bütün bunları şüurlu şəkildəmi edirlər? İş yerindəki çətin insanların niyə özlərini belə aparması mürəkkəb məsələdir. Bəziləri güc və nəzarət axtarışı arzusu ilə hərəkət edərkən, bəzilərinin davranışları şəxsi problemlərinin əks olunmasıdır. Ola bilsin ki, uşaqlıq travmaları və ya keçmiş mənfi təcrübələr onları bu cür hərəkət etməyə vadar edir. Ancaq bəziləri şüurlu şəkildə bu davranışları seçir və güclərini başqalarına təsir etmək üçün istifadə edirlər.

Bu insanlar, yetərincə savadı və biliyi olmadığı halda, yetərsiz bilik və təcrübələrinə rəğmən, özlərini hamıdan yaxşı hesab edirlər. Səhvlərini yetkinliklə qəbul edə bilmir, davamlı nəyisə izah edir və özünü təmizləmək istəyir, yavaş düşünür və hərəkət edir. Çətin insanların məziyyətləri təkcə bunlarla yekunlaşmır; mütəmadi olaraq işləri qarışdırmaq, səhv başa düşməkdə israr etmək, başqasının dediklərinə fikir verməmək, yavaş hərəkət etmək və bir tapşırığı dəfələrlə təkrarlatmaq, yalnız özünün etdiyinin vacib olduğunu düşünmək, davamlı olaraq hadisələrə və ətrafdakılara nəzarət qurmağa çalışmaq, empati qura bilməmək, həmişə 'mən haqlıyam' düşüncəsində olmaq da onların ortaq xüsusiyyətlərindəndir.  

İş yerində çətin insanlarla uğraşmaq işçilər üçün böyük bir problemdir. Bu çətin insanlar iş mühitində stress və gərginlik yarada, işin səmərəliliyini aşağı sala və işçilərin motivasiyasına mənfi təsir göstərə bilirlər. Bu məqaləmizdə də iş yerində çətin insanların bəzi davranışları və onlarala mübarizə strategiyaları haqqında məlumat verməyə çalışacağam. Ümid edirəm ki, toxunduğum məqamlar və mübarizə üsulları işinizə yarayacaq, bu yöndə müəyyən təsəvvürlərin formalaşmasına yardımçı olacaqdır.

 İşdəki çətin insanlara xas olan ortaq davranışlar

 Kobudluq və ya təhqiredici davranış: Çətin insanların əsas xüsusiyyətlərindən biri digər işçilərə qarşı aqressiv, kobud və ya təhqiredici münasibətdir. Hansı ki, bu cür davranışlar iş mühitində gərginlik və stress yaradır, ortalıq bir xaos meydanına dönüşür. Həmçinin çətin insanların mənfi enerjiləri və məcburedici davranışları digər işçilərin motivasiyasına mənfi təsir edir, onların işə həvəsinin və performansının azalmasına səbəb olur.

Manipulyasiya: Çətin insanlar başqalarını manipulyasiya etməyə çalışaraq öz istəklərinə və ya məqsədlərinə çatmağa çalışırlar. Yalan danışmaq, başqalarını günahlandırmaq və ya emosional manipulyasiya kimi üsullardan istifadə edərək qarşılarına qoyduqları məqsədə çatmağı hədəfləyirlər.

Davamlı şikayət etmək: Çətin insanlar davamlı şikayət edərək və ya neqativləri vurğulayaraq iş mühitində mənfi atmosfer yarada bilirlər. Bu, digər işçilərin motivasiyasına mənfi təsir göstərir.

Əməkdaşlığın olmaması: Çətin insanlar əməkdaşlıq etməkdən imtina edir və ya digər işçilərin səylərini sabotaj edirlər. Bu da, layihələrin və işlərin irəliləməsinə mane olur, komanda işinə mənfi təsir göstərir.

Ünsiyyət problemləri: Çətin insanlar ümumiyyətlə, ünsiyyət problemi yaşayırlar. Odur ki, rabitə pozğunluqları və fikir ayrılıqları iş yerindəki əməkdaşlığı və məhsuldarlığı azaldır.

Stress və gərginlik: Çətin insanlarla işləmək digər işçilərin stress səviyyələrini artırır və iş mühitində gərginlik yaradır. Buda öz növbəsində, qeyri-sağlam iş mühitinin formalaşması ilə nəticələnir.

Gizli hücum: Çətin insanların əsas xüsusiyyətlərindən biri də gizlicə hücum etməkdir. Bunun üçün özlərinə müttfiqlər axtarar, narsist davranışlar sərgiləyərək ali rəhbərin gözünə girməklə, sizi bir qurban halına gətirərlər. Bu da nəticə etibarilə gözdən düşmənizə və daha da pisi işdən ayrılmanıza səbəb olur.

 İş yerindəki çətin insanlarla mübarizə strategiyaları

Çətin insanların davranışının dəqiq səbəbləri hər bir fərdin vəziyyətindən və şəxsi təcrübəsindən asılı olaraq fərqlilik göstərir. Buna görə də, empatiya və anlayış bu cür davranışı başa düşmək və öhdəsindən gəlmək üçün vacibdir. İşdə çətin insanlarla başa çıxa bilmək üçün səbir, ünsiyyət bacarıqları, sərhədlərin müəyyən edilməsi və peşəkar dəstək kimi strategiyalardan istifadə etmək vacibdir.

Empatiya: Çətin insanların davranışlarının arxasında çox vaxt müxtəlif səbəblər olur. Qarşı tərəfi başa düşməyə və empatiya quraraq onları emosional olaraq anlamağa çalışmaq vacibdir. Onların hansı çətinliklərlə üz-üzə olduğunu və ya niyə belə davrandıqlarını anlamağa çalışmaq sizə daha konstruktiv ünsiyyət qurmağa kömək edə bilər.

Sakit və soyuqqanlı olun: Çətin insanlarla ünsiyyət qurarkən sakit və soyuqqanlı qalmaq vacibdir. Emosional reaksiya vermək və ya mübahisələrə girmək əvəzinə, sakit olun və peşəkar rəftarınızı qoruyun. Daha ölçülü və rasional hərəkət etməklə, problemlərin həlli üçün daha səmərəli zəmin yarada bilərsiniz.

Ünsiyyət Bacarıqlarınızı Təkmilləşdirin: Effektiv ünsiyyət çətin insanlarla rəftar etməyin vacib elementi kimi önə çıxır. Özünüzü aydın şəkildə ifadə edin, aktiv dinləməyə diqqət edin və qarşıdakı insanı başa düşdüyünüzü göstərin. Problemləri həll etmək və anlaşılmazlıqlardan qaçmaq üçün açıq və birbaşa ünsiyyət qurun.

Sərhədləri təyin edin: Çətin insanlarla münasibət qurarkən sərhədlərinizi təyin etmək vacibdir. Özünüzü qorumaq və sağlam iş mühiti yaratmaq üçün şəxsi sərhədlərinizi aydınlaşdırın. Zəruri hallarda "yox" deməkdən çəkinməyin və sizə zərər verən davranışlara yol verməməyi unutmayın.

Dəstək və Əməkdaşlıq Axtarın: Çətin insanlarla münasibətdə tək qalmamaq vacibdir. Dəstək üçün iş yoldaşlarınız və ya rəhbərlərinizlə danışın. Onlarla bölüşə biləcəyiniz təcrübə və fikirlər sizə bu mövzuda yeni perspektivlər göstərə bilər. Əməkdaşlıq da təsirli ola bilər. Çətin insanlarla birgə layihələrdə işləmək və ya birgə həllər tapmaq əməkdaşlığı və müsbət münasibətləri gücləndirməyə kömək edə bilər.

Peşəkar Yardım alın: Bəzi hallarda çətin insanlarla münasibətdə daha çox dəstəyə ehtiyacınız ola bilər. Bu halda siz insan resursları departamentinə və ya üst rəhbərlərə müraciət edə bilərsiniz. Peşəkar yardım axtarmaq problemi daha effektiv həll etmənizə və mütəxəssislərin dəstəyi ilə problemi yoluna qoymanıza kömək edə bilər.

Özünüzü qoruyun: Çətin insanlarla məşğul olmaq bəzən sərhədlərinizi zorlaya və enerjinizi boşalda bilər. Buna görə də özünüzü qorumaq vacibdir. Stresslə mübarizə aparmaq üçün sağlam yollardan istifadə edin, vaxtaşırı istirahət və enerjinizi bərpa etmək üçün imkanlar axtarın. Şəxsi rifahınızın qayğısına qalmaq işdəki çətinliklərin öhdəsindən gəlmək üçün vacibdir.

Nəticə: İş yerində çətin insanlarla məşğul olmaq çətin proses ola bilər. Bununla belə, empatiya, ünsiyyət bacarıqlarını inkişaf etdirmək, sərhədləri müəyyən etmək, dəstək axtarmaq və peşəkar yardım almaq kimi strategiyalardan istifadə etməklə bu çətinliklərin öhdəsindən gələ bilərsiniz. Unutmayın ki, müsbət iş mühiti və effektiv iş münasibətləri üçün hər kəsin töhfəsi vacibdir.

Sərkərdə Sərxanoğlu

 Cib telefonuna mesaj gəldiyini bildirən siqnal səsi Surxay müəllimi diksindirdi. Dəqiqələrdir şirkətdəki durumu analiz edən, gəzən dedi-qodulara son verməyin yöntəmlərini düşünən direktor, Planlama Şöbəsinin müdiri Rasimin “Salam Surxay müəllim, vaxtınız varsa sizinlə danışmaq istəyirəm” mesajını oxuduqdan sonra lap gərildi.

Surxay qida sektorunda fəaliyyət göstərən “K&M” şirkətinin direktoru, Rasim isə həmin şirkətin planlama fəaliyyətlərindən məsul olan bir rəhbərdi. Şirkətin bütün planlama siyasətini uğurla idarə edirdi və nəticə etibariylə hər şey qaydasındaydı. Lakin Surxay müəllim bilirdi ki, Rasimdən gələn bu mesaj heç də yaxşılığa deyil.

Rasimin mesajına “Əlbəttə, buyur gəl, danışaq” deyə cavab yazdı. Rasim direktorun kabinetinə daxil oldu, qapını örtərək rəhbəri ilə üzbəüz oturdu. Boğazını arıtlayaraq “Surxay müəllim, fikrimcə, sözü uzatmağın mənası yoxdu, mən işdən ayrılmaq barədə qərar vermişəm” dedi.

Surxay müəllim qəlbinə bir ağırlıq çökdüyünü hiss etdi. Rasim işdən ayrılacağı təqdirdə planlama fəaliyyətinin Rasim olmadan necə həyata keçiriləcəyini düşündü. Bazarda amansız rəqabətin hökm sürdüyü bir zamanda planlamanı ən yaxşı bilən və idarə edən bir əməkdaşı ona işdən ayrılacağını deyirdi. İçində duyduğu ağırlığı və qəzəbi bəlli etməməyə çalışaraq ondan işini harda davam etdirəcəyini soruşdu. Rasim, “BARS” MMC-dən təklif aldığını söyləyincə, Surxayın kefi lap pozuldu:  “BARS” MMC sektorda “K&M”-in əsas rəqiblərindən biri idi. Rasim “Mənə burda aldığımdan 20 faiz artıq maaş, əlavə mükafat vəd ediblər” deyərək sözünə davam etdi.

Surxay müəllim cəmi iki-üç ay əvvəl Rasimdən işdən ayrılacağı barədə yayılan dedi-qoduları soruşduğu zaman Rasim, “əlbəttə bir çoxumuz başqa yerlərdən iş təklifləri alırıq, ancaq mən bu təklifəri rədd edirəm, narahat olmayın” deyə onu əmin etmiş, o da Rasimə inanmışdı. Həmçinin, bu söhbətdən sonra Rasimin maaşına artım etmiş, yaxşı mükafat vermişdi.

 - Bu qərarın haqda başqa bilən varmı?

 - Hələlik sadəcə ailəm və bir də təbii ki, Murad bilir.

Murad da uğurlu gələcək vəd edən bir işçi idi və Rasimlə çox yaxın münasibətləri vardı. Birlikdə çox gözəl tandem təşkil edir, son dərəcə uğurlu fəaliyyət göstərirdilər. Surxay bir anlığa Muradın da Rasimin ardınca işdən ayrıla biləcəyini düşündü. Sektorda bu kimi fəaliyyətlər normaldı və zaman-zaman işçilərin çalışdığı şirkəti rəqib firmaya dəyişmə halları olurdu.

Belə bir vəziyyətdə Rasimin işdən ayrılmaq qərarını gizli saxlaması şirkət baxımından yaxşı bir şey idi, əks halda şirkət içində münasibətlər ciddi anlamda pozula bilərdi. Xüsusilə, planlama tərəfində işlər..... Surxay müəllim bunu, ümumiyyətlə, düşünmək belə istəmirdi.

Məsələnin hələ şirkət içində yayılmaması Surxaya Rasim məsələsini İnsan Resursları ilə müzakirə edib dəyərləndirmək üçün zaman qazandıran faktor idi. Surxay əvvəl çalışdığı şirkətdə müavininə başqa bir firmanın iş təklifinin qarşısını almaq üçün önləyici bir təklif etmişdi. Bu xətası onun bir il  boyunca şirkətin digər əməkdaşlarının maaş artımı tələbləriylə uğraşmasına səbəb olmuşdu.

  İşdən ayrılmaq istəyənin arxasınca qaçmalımı, qaçmamalımı?

Surxay bir çox şirkətin işdən ayrılmaq istəyən əməkdaşa ayrılmaması üçün əks təklif verməkdənsə, “işdən ayrılmaq istəyənin arxasınca qaçmamaq” siyasətlərinin fərqindəydi. Lakin “K&M”də bu tərz durumları ayrı-ayrılıqda dəyərləndirirdilər. Rəhbərlər əllərindən qaçırmaq istəmədikləri əməkdaşlar haqqında nə edə biləcəklərini müzakirə etdikləri halda, şirkət üçün o qədər də əhəmiyyətli olmayan işçilər üçün eyni səyi göstərmirdilər. Rasim də bu mənada birinci kateqoriyaya aid olanlardandı.

Artıq il sonu yaxınlaşırdı, Rasimlə növbəti ilin planları haqda müzakirələrə başlayacaqdılar. Lakin yeni situasiya işləri dalana aparırdı. Surxay “Rasim, sadəcə planlama mövzusundan narahat deyiləm, səninlə və gələcəyinlə bağlı da əndişələrim var. Ölkənin ən yaxşı qida şirkətlərindən biriyik. Həqiqətən də işdən ayrılmaq istəyirsənmi? Məsələ sadəcə maaşla, pullamı bağlıdır?” – deyə davam etdi.

Rasim, “Təbii ki, maaş işdən ayrılma səbəblərimdən biridir. Lakin iş həyatımda bir dəyişiklik olmasını istəyirəm. Burda qaldıqca sanki paslanıram və açığı “BARS”ın şirkət mədəniyyəti, vəd edilən karyera imkanları da məni çox cəlb etdi” – deyə cavab verdi.

Surxay “burada sənə nə qədər dəyər verdiyimi bilirsən. Hamımız səni burada yüksək yerlərdə görmək istəyirik. Burada qalman üçün bizə daha bir fürsət verə bilməzsənmi” deyə sual etdi.

Rasim başını bulamaqla qərarında qəti olduğunu göstərdi. Surxay sözünə davam etdi: “Mənə məsələyə çözüm tapmaq üçün günün sonunadək möhlət ver. Bu qədər tez qərar verməni istəmirəm. Bundan başqa sənin kimi bir iş yoldaşını itirəcəyim üçün nə qədər üzüldüyümü də sənə anlada bilmirəm”.

Rasimin üz ifadəsi bir qədər yumşalmışdı. Gün sonunadək gözləyib yeni təklifi gözdən keçirəcəyinə söz verdi.

 Xəyanət, yoxsa təbii qanunauyğunluq?

Rasim otaqdan çıxar-çıxmaz Surxay, müavini və İnsan Resursları direktoru, həmçinin ən yaxın yoldaşı Sərxana zəng elədi: “Təcili görüşməmiz lazımdı”.

Surxay mövzudan Sərxana bəhs edərkən qəzəbinin daha da artdığını hiss etdi:

“Bəlkə də onu şirkətdə saxlamaq üçün cəhd etməməliyəm. Bəlkə də ən xeyirlisi budur. Bütün üzləşə biləcəyimiz şərtləri gözdən qaçırdığım üçün özümə çox qızıram. Mövcud layihələrin fərqində olmalı, əməkdaşları əldə saxlama və rezervləmə planlamalarında daha təşəbbüskar olmalıydım.

Amma məni yandırıb-yaxan odur ki, iki ay əvvəl işini dəyişməyəcəyinə söz verməsinə rəğmən, arxamdan iş çevirib, biriləriylə iş görüşmələri edib”.

Sərxan dərhal cavab vermədi. Surxayın yarasına duz basmaq istəmirdi. Handan-hana dilləndi:

- Sizi analyıram Surxay müəllim, özünüzü xəyanətə uğramış kimi hiss edirsiniz. Lakin etiraf edək ki, “BARS”-ın onu ovladığını gəlib sizə deyəcəyi də ağlabatan deyil. Kimsə belə bir şeyi söyləməz. Bundan başqa adam olduqca bacarıqlı və istedadlı bir mütəxəssisdirsə əlbəttə təklifər alacaq.

Ortaya sükut çökdü. Surxayın Rasim kimi istedadlı və bacarıqlı mütəxəssislərə nə qədər çox tələb olduğunu qəbullanması gərəkirdi. Sərxan “Yaxşı, bəs Murad haqda nə düşünürsünüz? Sizcə, planlama işini eyni templə davam etdirə bilərmi” – sualı ilə sükutu pozdu.

- Sən də bilirsən ki, Murad ağıllı və çox savadlı oğlandı. Lakin Rasim qədər təcrübəli deyil. Bu səbədən ona müştəri olacaq firmanın Rasimə təklif etdiyi şərtlərin eynisini Murada da təklif edəcəyini sanmıram. Üstəlik onun yetişməsi üçün mənim ciddi şəkildə onunla bərabər çalışmam gərəkir ki, bu qədər işin-gücün ortasında bir də Murada ayıracaq zamanım yoxdu. Üstəlik, o da “BARS” – dan iş təklifi alıb.  

- O zaman uyğun hesab edirsinizsə, belə edək. Siz təklikdə Muradla danışıb, ağlındakıları çözməyə çalışın. Mən də işə qəbul müdiri ilə bu məsələni sürətli bir şəkildə necə həll ediə biləcəyimiz mövzusunda görüşüm, sonra yekun dəyərləndirmə edək.

Surxay fikirli-fikirli başını tərpəti. Əlbəttə, kənardan gec-tez birini tapa biləcəklərini o da bilirdi. Lakin şirkətin siyasəti bəlliydi, bu cür strateji yerə kənardan, tanımadıqları birini almağa yox, içəridən yetişdirməyə üstünlük verilirdi.

  Hansı daha önəmlidir: karyera fürsətimi, maddiyyatmı?

Surxay Muradı yanına çağırdı: “Eşitdiyimə görə Rasim aldığı təklif haqda səninlə çoxdan danışıb”.

- Bəli danışdı, çox yaxşı bir təklifə bənzəyir.

- Yaxşı deyərkən, onun üçünmü yoxsa sənin üçünmü?

- Əlbəttə, mənim üçün də yaxşı oldu.

- Demək sən də onunla getməyi düşünürsən?

- Əslində “BARS” maaşı daha yüksək bir təklif verdi. Ancaq hələlik qəbul emtədim.

Surxay planlama mütəxəssisləri üçün motivasiya edici faktorların başında xüsusilə maaşın durduğunu bilirdi. Fəqət şirkət mədəniyyəti, etibar, karyera imkanları və yaxşı bir komanda liderliyi də olduqca əhəmiyyətli idi. Surxay Muradın “K&M”in verdiyi prestiji, rəhbərliyin dəstəyini və erkən karyera yüksəlişi ehtimalını diqqətə alacağına ümid edirdi. Normalda bir əməkdaşın çox sürətli karyera yüksəlişi praktik baxımdan doğru olmasa da, Rasim həqiqətən də işdən ayrılardısa, Muradı irəli çəkmək şirkət baxımından həm vaxt qazandıran, həm də daha kiçik maliyyətli bir qərar olardı.

Surxay “Murad, sənə hələ ki, dəqiq bir söz vermirəm, lakin vəzifə artımın sənin burda qalmana təsir edərmi” deyə soruşdu.

Murad məmnun bir ifadəylə “qərarımı təkrar düşünməyim üçün qəti şəkildə təsir edərdi” dedi.

Surxay “Sənə qarşı dürüst olacağam. Əgər Rasim işdən ayrılarsa, hələ də ayrılmayacağına ümid edirəm, onunla eyni təcrübəyə sahib bir planlamaçının onun yerinə gəlməsini istərdim. Lakin bunu müəyyən səbəblərdən edə bilmirəm. Yəni bu dururm sənin üçün bir fürsət ola bilər. Səni burada saxlamaq üçün nə lazımdırsa edəcəm. Planlama mövzusunda davamlılığa ehtiyacımız var. Bütün proseslərdə yaxından iştirak etdin və situasiyanı, rəqibləri çox yaxşı bilirsən. Düşünüb, bu mövzuda səninlə təkrar görüşəcəm” dedi.

İçində isə özünü daha çox narahat hiss edirdi. İndi iki əməkdaşı üçün əks təklif hazırlamalıydı.

 Qərar anı: Saxlamaqmı, göndərməkmi?

Surxay nahardan sonra təkrar Sərxanla görüşdü. İnsan Resursları direktoru “Təəssüf.... Buraya gəlmədən əvvəl işə qəbul müdiri ilə danışdım. Bu sektora bələd olan və Rasim səviyyəsində bir mütəxəssisi tapmaq mövzusunda çox da ümid vəd edən bir şey söyləmədilər. Təxmin etdiyiniz kimi, bir sıra namizədlər var, amma heç biri Rasim profilində deyil. Variantlara gəlincə, əlimizdə üç variant var: əks təklif, vəzifə artımı və kənardan biri ” - dedi.

- Bu sahədə planlamaçının çox çətin tapılan mütəxəssilərdən olduğunun fərqindəyəm.

- Bəlkə də Rasimin “BARS”ı seçmə səbəbi həmin şirkətin inklüzivliyi (əməkdaşların müxtəlif ehtiyaclarının ödənilməsinin hamı üçün əlçatan olması) və ya şirkət rəhbərliyinin təmin etdiyi variasiya (əməkdaşların iş mühitinin dəyişməsi və daha rəngarəng olmasını, cansıxıcı olmamasını təmin edcək siyasət) olduğunu qəbul etmək lazımdır.

Surxay qəbullanmış bir ədayla “və bu bəhs etdiklərin bizdə yoxdur” dedi. Sərxan “doğrudur, hələlik yoxdur. Ancaq sizin də bildiyiniz kimi, üzərində çalışırıq və bu mövzunu Rasimə anlatmağımız lazımdır” deyə qarşılıq verdi.

Surxay “İşə qəbul qurumları sadəcə böyük şirkətlərləmi işləyir? Bəlkə bir az kiçik firmalardan da maraqlanaq. Rasim də səhv etmirəmsə, oralardan gəlmişdi” – fikirli-fikirli dilləndi. Sərxan, planlama mütəxəssisi hovuzunun olduqca məhdud olduğunu xatırladaraq “Bundan başqa deyək ki, birini tapdıq, işə alma, yerləşdirmə, işə alışdırma müddəti hardan baxsanız 4-5 ay sürəcək.” – deyərək üzləşə biləcəkləri riskləri dilə gətirərək davam etdi: “Muradın Rasimin sağ qolu olduğunu və işləri davam etdirə biləcək səbiyyədə olmasını nəzərə alsaq, məncə Muradın vəzifəsini artırmaq variantına daha isti yanaşmalıyıq. Hər zaman içəridən birini irəli çəkmək haqqında danışırıq və bu dediklərimizin söz olaraq qalmaması adına gözəl bir fürsətdir”.

- Muradın idarəetmə təcrübəsinin azlığından əndişəliyəm. İşə çox müdaxilə etməm gərəkəcək. Murada edəcəyimiz təklifi Rasiməmi etsək?

- Bu variantı təbii ki, sınaqdan keçirə bilərik. Amma risqləri diqqətli bir şəkildə gözdən keçirməmiz lazımdır. Deyək ki, Rasimin maaşını 20 faiz artırdıq. Bu xəbər şirkətdəki hər kəsin qulağına gedəcək. Və hər kəs lazım olduğundan az maaş aldığını düşünəcək. Bu hissiyatın da şirkət dəyərlərinə və tarazlığına nə qədər zərər verəcəyini siz məndən daha yaxşı bilirsiniz.

Surxay dərindən içini çəkdi: “Nə edəcəm? Günün sonunadək bir plan hazırlamalıyam”.

 Sual: Surxay nə etməlidir, Rasimə bir təklifmi etməli, Muradın vəzifəsini və maaşınımı artırmalı, yoxsa kənardan namizədlərimi dəyərləndirməlidir?

 
Ona görə olmalıdır ki, həm şirkətinizin nailiyyəti, həm də işçilərinizin motivasiyası bu bacarıqlardan asılıdır. Sözsüz ki, yaxşı bir rəhbərdə olması vacib bacarıq və xüsusiyyətlərin siyahısı yetərincə genişdir. Bunları zamanla da öyrənmək olar. Lakin bəzi bacarıqlar var ki, onları “olmazsa olmaz” deyə tərif edə bilərik və bu yazımda sizlərə həmin bacarıqlardan bəhs edəcəyəm.

Dinc və xoşbəxt iş mühiti yaradın

Bir komandanın nailiyyətinin, uğurlu bir iş həyatının təməlində dinc və rahat iş mühiti durur. Ancaq bu mühiti təmin etmək təkcə işçilərin yox, xüsusilə idarəçilərin başlıca vəzifələrindən biridir. Xoşbəxt yaşamaq və xoşbəxt işləmək yönündə yüzlərlə fikir söylənib, “xoşbəxtlik pulla satın ala bilməyəcəyiniz tək şeydir” deyilib. Konfutsi deyir ki, “Sevdiyin işi görərsənsə, ömrün boyu işləməmisən deməkdir”. İstər idarəçi, istərsə də əməkdaş olsun, hər biri üçün ən dəyərli olan budur; xoşbəxt olmaq və xoşbəxt işləmək.

Bir işçi “ayın sonunda nə qədər qazandıq” deməməli, “nə qədər xoşbəxt işlədik və uğurlu olduq” deyə düşünməli, bir idarəçi isə bu düşüncənin kollektivdə hakim olması üçün səy göstərməlidir.  Xüsusilə, bilik və təcrübənin daha çox istifadə edildiyi sektorlarda işdə xoşbəxtlik qavramı daha çox əhəmiyyət daşımaqdadır. Bunun nəticəsidir ki,  “GOOGLE ofisləri” kimi anlayışlar meydana çıxmışdır. Əməkdaşların şirkət daxilində özlərinə vaxt ayıra, əyləncəli zaman keçirə bilmələri olduqca mühümdür. Bu mühiti təmin edəcək bir idarəçinin atmalı olduğu ilk addım isə eqolarını tamamilə bir kənara buraxmaq, özünü komandanın bir üzvü olaraq görmək, işçilərinə əmr, təlimat verən rəhbər yox, ideya, məsləhət və tövsiyə verən yoldaş olmaqdır.

Komanda oyunçusu olun

İdarəçilik həyatda hər kəsin sahib olmağı arzuladığı, lakin çox vaxt tələblərini yerinə yetirə bilmədiyi bir mövqedir. İdarəçi, mövqeyinin bir drijior mövqeyi olduğunu unutmamalı, hər hansı aləti ifa edən şəxsin ancaq onun istiqamətləndirməsi ilə ən gözəl şəkildə ifa edəcəyinin fərqində olmalıdır.

Bir çox iş adamı düzgün komanda qura bildiyi üçün illərlə uğurlarını davam etdirə bilib. İş həyatında uğurlu olmaq üçün ilk növbədə özünüzün əksik tərəflərinizi öyrənməlisiniz. Misal üçün, hər kəs Eynşteyn olmaq məcburiyyətində deyil. Ünsiyyət bacarığınız yüksək olmaya bilər. Marketinq anlayışınızın az olması normal haldır. Proqram və kod yazmanın sizə fantastik gəlməsi də mümkündür. Mühüm olan odur ki, siz bu zəif tərəflərinizi bilib, bu boşluqları doldura biləsiniz. Bu səbəbdən əməkdaşlarınızı işə götürərkən sizin əksiklərinizi tamamlyacaq şəxslər arasında seçim etməniz lazımdır. Bu isə o anlama gəlir ki, idarəçilikdə uğur qazanmaq istəyirsinizsə, ilk növbədə komanda ruhunun nə olduğunu yaxşı öyrənməli, özünüz bir komanda oyunçusu olmalısınız. Yəni, komanda qurarkən mütləq ehtiyaclar doğru müəyyənləşməli, o ehtiyaclara görə də doğru insanlar işə götürülərək, doğru yerlərə yerləşdirilməlidir.

Doğru vəzifələri doğru insanlara verin

Rəhbərlik etdiyiniz kollektivdə doğru insanlara doğru vəzifələr verməyi bacarmalı, onların effektiv və faydalı işləməsinə nail olmalısınız. Odur ki, düzgün iş bölgüsü, hansı işi kimə tapşıracağımız son dərəcə vacibdir. Məsələn, bir futbol komandasında sağ cinah müdafiəçisini hücumda oynadıb, mütəmadi şəkildə də ona “niyə qol vurmursan” deyə irad bildirmək, həmin adama böyük haqsızlıqdan başqa bir şey deyil. Çünki bu oyunçunun xüsusiyyəti sağ cinahı müdafiə etmək və sağ tərəfdən sürətlə qaçıb hücuma dəstək verməkdir.

Demək ki, istər şirkət daxilində, istər komandada, hətta ailə daxilində belə doğru adama doğru vəzifəni vermək bacarığı bir idarəçi üçün son dərəcə önəmlidir. Təsəvvür edin ki, şirkət daxilində ünsiyyət və satmaq bacarığı üstün bir insana, tamamilə başqa işlər tapşırırsız, ya da tam tərsinə, kompyuter bilikləri, hesablama və s. bu kimi başqa tərəfləri güclü olan, amma satış tərəfi zəif olan birinə satış işini tapşırırsınız. Adam davamlı olaraq işləri tamamlaya bilmir və ya nəticələr ürəyinizcə olmur. Sonra isə mütəmadi şəkildə ona “bu işi yarıtmadın”, “niyə sata bilmədin”, “niyə hədəfə çatmadın” və s. kimi iradlar bildirirsiniz. Olduqca yanlış siyasətdir və bu halları yaşamaq istəməyən bir idarəçinin başlıca vəzifələrindən biri, qeyd etdiyim kimi, doğru insanları doğru yerə yerləşdirmək və ya başqa bir deyişlə, doğru insanlara doğru vəzifələr verməkdir.

 
Ünsiyyətcil olun və xitabınıza diqqət edin

Bir rəhbərin öz işçisini motivasiya etdiyi anlar da olacaq, ona hirslənəcəyi, hesab tələb edəcəyi, kefini belə pozacağı zamanlar da. Lakin bunların şəxsi müstəviyə keçməsi yolverilməzdir, olduqca ayıb və pis bir davranış hesab olunur. Komandanızda bütün işçilərinizdən məmnun olmaya bilərsiniz.

Ancaq, kollektivdə hamı ilə bərabər məsafədə durmağa cəhd etməli, problem yaşadığınız işçilərinizlə olan əlaqələrinizdə aşağılama, təcrid etmə kimi davranışlardan çəkinməlisiniz. Problem yaşadığınız əməkdaşınızla hər kəsin gözü önündə mübahisənin komandanızdakı ahəngin pozulmasına səbəb ola biləcəyini qətiyyən unutmayın. Ünsiyyət yaxşı olduğu zaman onlara çox hirslənsəniz belə, iradlarınızı uyğun dillə və yüksək səviyyədə başa salsanız sizin qarşınızda utanmaqla qalmaz, bundan sonra daha yaxşı işçi olmaq üçün əllərindən gələni edərlər. Ancaq həqiqətən də çox haqlı olduğunuz bir mövzuda əsəbinizlə birlikdə xitabınız da olduqca pisdirsə, kəlmələri yanlış seçirsinizsə, haqlı olduğunuz bir durumda haqsız bir idarəçi olaraq görünə bilərsiniz. Əmin olun ki, pis formada tənbeh etdiyiniz həmin əməkdaş otaqdan çıxdıqdan sonra əsas məsələnin mahiyyətini bir kənara buraxıb, sizin işlətdiyiniz xoşagəlməz kəlmələrdən birini digər həmkarlarına söylədiyi zaman şirkət içində sizə qarşı olan hörmət azalacaqdır. Odur ki, çalışın qarşınızdakı insanı çox yaxşı anlayın, ünsiyyət zamanı xitabınızda çox diqqətli olun və bunu unutmayın, bir idarəçi danışığını qəti şəkildə şəxsiləşdirməməlidir. Özünüzü qarşınızdakının yerinə qoya bilməli, ona bir şey söyləməzdən əvvəl yaxşı-yaxşı düşünməli, söyləyəcəyiniz sözləri diqqətlə seçməlisiniz ki, onun yerinə siz olsaydınız və nə eşitsəniz utanar, daha çox çalışaraq özünüzü isbatlayardınız.  Bir idarəçinin ünsiyyətinin yaxşı olmaması deyə bir şey müzakirə mövzusu belə ola bilməz. Əgər idarəçisinizsə və ünsiyyətiniz yaxşı deyilsə, təcili olaraq bu yönünüzü inkişaf etdirməniz mütləqdir. Çünki ünsiyyət bir idarəçinin sahib olması gərəkən ən vacib xüsusiyyətlərin başında gəlir. Əlbəttə, ünsiyyət yalnız sözlə gerçəkləşmir. Xüsusilə günümüzdə elektron yazışma yoluyla ünsiyyətin əhəmiyyəti böyük olduğu üçün idarəçilərin yazılı ünsiyyətdə də özlərini doğru şəkildə ifadə edə bilmələri çox qiymətlidir. Təcrübəli bir idarəçinin istər elektron, istərsə də bir başqa formada olsun, dil bilgisi qaydalarına əməl etmələri mütləqdir. Bu amil həm müxtəlif yanlış anlaşılmaların qarşısını alır, həm idarəetməni qüsursuz şəkildə təmin etməyə kömək edir, həm də liderin təcrübəliliyini və kamilliyini ortaya qoyur.

Bir sözlə, ünsiyyət bacarığı təkcə empatiya, gözəl kəlmələrlə bəzədilmiş xitabla bitmir, dediyimiz kimi, yaxşı idarəçi yazı yolu ilə də əla bir ünsiyyət qurmağı öyrənməlidir.

Planlayan və hədəf yönümlü olun

Yaxşı bir idarəçi hər zaman təbii ki, bir addım öndə olmalıdır. Doğrudur,  günlük rutin işləriniz var, bunlara nəzarət etməli, öz sahənizdə çalışmalı, şirkəti və ya məsul olduğunuz kollektivi, strukturu idarə etməlisiniz. Lakin bilməlisiniz ki, sıravi əməkdaşların mütləq əksəriyyəti o an üçün düşünür, o günü və o anı yaşayır. Bir idarəçininsə vəzifəsi irəlini düşünməsi, plan qurması, şirkətini və kollektivini irəliyə sürükləməsidir. Əgər siz bir idarəçisinizsə və sadəcə o anı yaşayırsınızsa, bunda pis heç nə yoxdur. Fəqət,  unutmayın ki, siz irəlini görə bilməsəniz, irəlini görən, düşünən və plan quran idarəçilər sizi mütləq keçəcəkdir və o cür idarəçilərin başında olduğu şirkətlər də sizdən irəlidə olacaqlar. Plan qurmaq şəxsi həyatda olduğu qədər, şirkətdə, iş yerində də bir o qədər əhəmiyyətlidir. Bu gün işlər qaydasında və çox yaxşı gedə bilər. Lakin bir idarəçi hər zaman “bundan daha yaxşı necə ola bilər” sualı üzərində düşünməli və bu istiqamətdə planlar üzərində baş sındırmalıdır.  

 
Özünüzü motivasiya edin 

Yaxşı bir rəhbər özünü motivasiya edə bilmirsə, başqalarını ümumiyyətlə, motivasiya edə bilməz. Özünü motivasiya etmə xüsusiyyəti bir idarəçi üçün mütləq olması gərəkən bacarıqlar sırasında yer almaqdadır. Hər şeyə rəğmən,  özünüzdə işə davam etmək gücü tapmalı və kollektivinizi də motivasiya etməlisiniz. Eynilə motivasiya etməkdə olduğu kimi, pozitiv olmaq da  həyatımızın bütün mərhələlərində əhəmiyyətlidir. Bir idarəçini lampaya bənzədirlər.

Lampa yandığı zaman otağın hər yerini işıqlandırır. Lakin lampanın bəzi yerləri çirklidirsə otağın müəyyən hissəsi tutqun işıqlanacaq. Eynilə, sizin də motivasiyanız və nikbinliyiniz yüksək olarsa, bu kollektivə və şirkətə də sirayət edəcəkdir. Motivasiyanızın düşməsini biruzə verdiyinizdə isə lampanın tutqun işıqlandırması kimi, istər komandanızın, istərsə də şirkətin motivasiyası düşər. İdarəçi əgər özünü yaxşı hiss etməzsə, pozitiv olmazsa, ətrafına neqativ enerji verərsə, o neqativ enerji bütün şirkət miqyasında böyüyər. Odur ki, bütün hallarda bir idarəçinin mümkün qədər pozitiv və motivasiyasının yüksək olması bütün şirkəti sadəcə irəli aparar.

Davamlı inkişafdan yorulmayın

Dünyamız bir yerdə dayanmır, iş həyatı, texnologiya şərtləri, insanların dəb anlayışı davamlı dəyişir. Bu səbəbdən də bir idarəçi qətiyyən üst-üstə eyni günü yaşamamalıdır. Mütəmadi olaraq yeni məqalələr və kitablar oxuyun. 15-20 il əvvəl onlayn ticarət anlayışını eşidən insanlar üçün bu sektor o dövrün internet və texnologiya şərtlərinə görə fantaziya kimi gəlirdi. Lakin dövrümüzdə elektron ticarət pərakəndəçilik və mağazaçılığı qabaqlamaqdadır. 20 il əvvəl bu mövzuda məqalələr oxuyan idarəçilər bu istiqamətdə qoyduqları erkən sərmayə sayəsində bu gün bazarın ən üst qatında dəyişməz bir mövqeyə sahibdirlər. Ona görə də, özünüzü mütəmadi olaraq inkişaf etdirməklə gələcəkdəki uğurların toxumlarını indidən əkə bilərsiniz. İstər elektron ticarət olsun, istərsə də iş həyatının növbəti təkamülündə hamıdan öndə yer tutmaq sizin öz əlinizdədir.