Heç bir sahibkar bacarıqsız rəhbəri bilərəkdən işə götürmür. Əksinə, o, şirkətini etibar edəcəyi ən doğru insanı axtarır. Elan verir, namizədlərlə görüşür, saatlarla müsahibə aparır, keçmiş təcrübəni araşdırır, tövsiyələr alır və sonda düşünür ki, nəhayət, düzgün qərar verdi. Amma biznesdə qəribə və acı bir həqiqət var: şirkətləri çox vaxt bacarıqsız görünən rəhbərlər yox, bacarıqlı görünən bacarıqsız rəhbərlər zəiflədir.

Bu adamları ilk baxışda tanımaq çətindir. Çünki onlar müsahibədə yaxşı danışırlar. CV-ləri təsirlidir. Özlərinə inamları yüksəkdir. Böyük şirkətlərin adlarını çəkirlər. İdarəetmədən, strategiyadan, transformasiyadan, komanda quruculuğundan, sistemdən, nəticədən elə danışırlar ki, sahibkarın gözündə bir anda ümid yaranır. Sanki şirkətin illərlə yığılan problemlərini bir neçə aya həll edəcək adam tapılıb. Ən təhlükəlisi də budur: belə insanlar çox vaxt sahibkarın eşitmək istədiyi sözləri deyirlər. İllərlə biznes qurmuş, hər gün satış, maliyyə, kadr, müştəri, rəqib və daxili proseslərlə mübarizə aparmış sahibkar yorulur. O, artıq sadəcə güclü rəhbər yox, yükünü azaldacaq adam axtarır. Qarşısına biri çıxıb “mən bu sistemi qısa müddətdə dəyişəcəyəm”, “satışı artıracağam”, “komandanı yığacağam”, “siz artıq operativ işlərə qarışmayacaqsınız” deyəndə, buna inanmaq istəyi çox təbii olur. Problem də məhz burada başlayır. Sahibkar həmin anda namizədi yox, öz ümidini qiymətləndirməyə başlayır. Maraqlıdır ki, sahibkarlar çox vaxt məhsul alanda son dərəcə ehtiyatlı davranırlar. Yeni avadanlıq alacaqlarsa, həftələrlə araşdırırlar. Yeni avtomobil alırlarsa, onlarla rəy oxuyurlar. Amma milyonlarla manatlıq şirkətin idarə edilməsini bəzən iki saatlıq müsahibədən sonra tanımadıqları bir insana etibar edirlər. Bu paradoks deyilmi?

Mən son illərdə müxtəlif sahələrdə fəaliyyət göstərən sahibkarlarla çox söhbət etmişəm. Onların problemləri fərqli idi: kimində satış zəifləmişdi, kimində komanda dağılmışdı, kimində sistem oturmurdu, kimində pul dövriyyəsi sıxılmışdı. Amma bir peşmançılıq çoxunda eyni idi: “Kaş onu işə götürməyə tələsməyəydim. Müsahibədə tamam başqa adam idi”. Bu cümlənin arxasında sadə bir səhv yox, çox baha başa gələn idarəetmə yanılması dayanır. Problem təkcə zəif rəhbərlərin mövcudluğunda deyil. Problem ondadır ki, bəzi insanlar peşəkar görünməyi peşəkar olmaqdan daha yaxşı öyrəniblər.

 “İllüziya Meneceri” kimdir?

 Hər zəif rəhbər təhlükəli deyil. Ən təhlükəlisi zəif olduğunu gizlədə biləndir. Mən belə insanlara “İllüziya Meneceri” deyirəm. İllüziya Menecerinin əsas bacarığı idarə etmək deyil, özünü idarəçi kimi göstərməkdir. O, adətən ağıllı görünür, səlis danışır, düzgün geyinir, idarəetmə terminlərindən rahat istifadə edir. Müsahibədə elə təsir bağışlayır ki, sahibkarın ağlında yalnız bir fikir qalır: “Nəhayət, axtardığım adamı tapdım”. Amma işə başladıqdan bir müddət sonra başqa mənzərə ortaya çıxır. Toplantılar çoxalır, nəticələr azalır. Hesabatlar qalınlaşır, problemlər olduğu yerdə qalır. Yeni cədvəllər hazırlanır, köhnə səhvlər təkrarlanır. Şirkətdə qəribə bir ab-hava yaranır: guya çox iş görülür, amma biznes yerində sayır. Hamı məşğuldur, amma heç nə irəliləmir. Söz çoxalır, nəticə yoxa çıxır. Çünki İllüziya Meneceri işi yox, iş görüntüsü yaratmağı bacarır. Daha dəqiq desək, İllüziya Meneceri ilk aylarda problemi həll etmir. Problemi təxirə salır. Sahibkar isə bunu həll kimi qəbul edir. Belə rəhbərlər adətən öz uğurlarından çox danışırlar: “Filan şirkətdə sistemi mən qurdum”, “satışı mən artırdım”, “böhranı mən idarə etdim”. Amma bir az dərinə gedəndə cavablar bulanıqlaşmağa başlayır.

- Satışı artırdım

- Neçə faiz?

- ...

- Hansı bazarda?

- ...

- Komanda neçə nəfər idi?

- ...

- Büdcə nə qədər idi?

- ...

- Hansı qərarı şəxsən siz vermişdiniz?

- ...

Əsl peşəkar bu suallardan narahat olmur. Çünki o, real prosesin içindən keçib. Uğurunu da xatırlayır, səhvini də, çətinliyini də, ödədiyi qiyməti də. İllüziya Meneceri isə ümumi danışmağa başlayır. Mövzunu dəyişir. Terminlərin arxasında gizlənir. Çünki onun yaddaşında real təcrübə yox, yaxşı hazırlanmış təqdimat var. Həqiqətən güclü rəhbərlərin maraqlı bir ortaq cəhəti olur: onlar özlərini sübut etməyə tələsmirlər. Onlar özlərini yox, problemi müzakirə edirlər. Zəif rəhbər isə əksinə, problemi yox, özünü satmağa çalışır. Çünki həqiqi peşəkarlığın ən böyük sübutu nitq deyil, nəticədir. Futbolu çox gözəl şərh edən hər adam yaxşı məşqçi olmadığı kimi, idarəetmə haqqında danışmaq da idarə etməyi bacarmaq demək deyil.

 Ən baha itki maaş deyil

 İllüziya Menecerinin ən təhlükəli tərəfi odur ki, onun zərəri ilk gündən görünmür. Əksinə, ilk aylarda dəyişiklik görüntüsü yaranır. Yeni iclaslar keçirilir, yeni terminlər işlənir, yeni qaydalar yazılır, yeni hesabat formaları hazırlanır. Sahibkar düşünür ki, proses başlayıb. Komanda isə bir müddət nə baş verdiyini anlamağa çalışır. Əsl mənzərə adətən 6-cı, 9-cu, bəzən də 12-ci aydan sonra görünür. Bu zaman artıq təkcə bir rəhbərin maaşı itirilmiş olmur. Vaxt itir. Komandanın enerjisi itir. Sahibkarın inamı sarsılır. Yaxşı əməkdaşlar yorulur. Daxildə etibar zəifləyir. Bəzən illərlə qurulan sistem bir nəfərin yanlış idarəetməsi ilə görünməz şəkildə dağılmağa başlayır.

Yanlış rəhbər yalnız səhv qərar vermir. O, şirkətin qərar mexanizmini də zədələyir. İnsanlar susmağa başlayır. Güclü əməkdaşlar geri çəkilir. Zəiflər uyğunlaşır. Rəhbərin xoşuna gələn sözlər həqiqətin yerini tutur. Və bir müddət sonra sahibkar başa düşür ki, şirkət sadəcə pis idarə olunmayıb. Şirkət yanlış insana etibar edilib. Maraqlıdır ki, sahibkar yanlış rəhbəri işdən çıxaranda adətən bir cümlə deyir: “Kaş bunu altı ay əvvəl etsəydim”. Amma çox az sahibkar özünə başqa sualı verir. “Mən onu niyə işə götürdüm?” Bu sual ağırdır. Çünki cavab yalnız həmin rəhbərdə deyil. Cavab bəzən sahibkarın tələsdiyi, inanmaq istədiyi, yoxlamadığı və ümidini fakta çevirdiyi yerdə gizlənir.

 Sahibkar niyə aldanır?

 İnsanları aldatmaq həmişə yalan danışmaqla olmur. Bəzən insan sadəcə inanmaq istədiyi şeyə inanır. Sahibkarların ən böyük zəifliyi də bəzən budur. Şirkət qurmaq romantik proses deyil. Sahibkar illərlə eyni problemlərlə yaşayır: satış, maliyyə, kadr çatışmazlığı, müştəri narazılığı, gecikən ödənişlər, zəif proseslər, rəqiblər, bazar təzyiqi. Bir müddətdən sonra o, problemləri həll edəcək rəhbərdən çox, onu problemlərdən xilas edəcək bir “xilaskar” axtarmağa başlayır. Məhz həmin anda risk böyüyür. Çünki qarşısına elə biri çıxır ki, sanki sahibkarın beynini oxuyur:

“Satışı mən həll edəcəyəm”, “sistemi mən quracağam”, “komandanı mən toparlayacağam”, “siz artıq bu işlərlə məşğul olmayacaqsınız” və s. Bu cümlələr illərlə yorulmuş sahibkar üçün musiqi kimi səslənir. Amma biznesdə qərarlar qulaqla yox, faktlarla verilməlidir. Mən uğurlu rəhbərlərin müsahibədə möcüzə vəd etdiyini çox nadir görmüşəm. Əksinə, onlar adətən ehtiyatlı danışırlar: “Mənim sehrlu çubuğum yoxdu”, “əvvəl vəziyyəti görməliyəm”, “komandanı tanımadan fikir bildirmək düzgün olmaz”, “problemin kök səbəbini bilmədən nəticə vəd etmək doğru deyil” və s. İlk baxışdan bu cavablar parlaq səslənməyə bilər. Amma idarəetmənin real dili məhz budur. İllüziya Meneceri isə şirkətin qapısından içəri girməmiş bütün problemlərin həllini bildiyini iddia edir. Çünki onun məqsədi vəziyyəti anlamaq yox, sahibkarı inandırmaqdır.

 Böyük şirkət adı zəmanət deyil

 Sahibkarların yol verdiyi böyük səhvlərdən biri də adlara aldanmaqdır. “Filan beynəlxalq şirkətdə işləyib”, “filan holdinqdə rəhbər olub”, “filan böyük layihədə iştirak edib”. Bunların hamısı önəmlidir, amma heç biri həmin insanın sizin şirkətdə uğurlu olacağına zəmanət vermir. 

Çünki böyük şirkətdə işləmək başqa şeydir, böyük məsuliyyəti daşımaq başqa şey. Hazır sistemin içində vəzifə tutmaqla sistemi sıfırdan qurmaq eyni bacarıq deyil. Böyük korporasiyada bir prosesin hissəsi olmaqla orta ölçülü şirkətdə satışdan kadra, maliyyədən müştəriyə qədər müxtəlif problemlərin yükünü daşımaq arasında ciddi fərq var. Bir orkestrdə skripkaçı olmaqla orkestri idarə etmək eyni şey deyil. Ona görə də sahibkar namizədin harada işlədiyinə baxmalıdır, amma bununla kifayətlənməməlidir. Daha vacib sual budur: O, orada nəyi dəyişib?

Hansı qərarı verib? Hansı nəticəyə şəxsən təsir edib? Hansı problemi həll edib? Hansı uğursuzluqdan dərs çıxarıb? CV insanın harada olduğunu göstərir. Amma necə düşündüyünü, necə qərar verdiyini və təzyiq altında necə davrandığını göstərmir. Bunu anlamaq üçün CV-yə yox, insanın qərar izlərinə baxmaq lazımdır.

 Namizədin nə danışmadığına qulaq asın

 Müsahibədə ən təhlükəli yanılma yalnız deyilən sözlərə inanmaqdır. Sahibkar namizədin nə danışdığına qulaq asır, amma çox vaxt nəyi danışmadığına fikir vermir. Uğurlarından danışır, amma səhvlərindən danışmırsa, ehtiyatlı olun. Komanda idarə etdiyini deyir, amma komandanın çətin anlarında necə davrandığını izah edə bilmirsə, ehtiyatlı olun. Satışı artırdığını deyir, amma bunun hansı strategiya, hansı büdcə və hansı komanda ilə baş verdiyini açıqlamırsa, ehtiyatlı olun. Hər suala hazır cavabı varsa, amma heç bir yerdə tərəddüd, analiz və real təcrübə izi yoxdursa, yenə ehtiyatlı olun. Mən müsahibədə bir suala xüsusi önəm verirəm: “Ən böyük uğursuzluğunuz nə olub?” Əgər namizəd 15-20 illik karyerasında ciddi bir səhv xatırlamırsa, burada iki ehtimal var: ya özünü tanımır, ya da sizi ciddi qəbul etmir. Uğursuzluq yaşamayan rəhbər yoxdur. Amma uğursuzluğundan nəticə çıxarmayan rəhbər çoxdur. Əsl rəhbər öz səhvindən utanmır. Çünki bilir ki, onu peşəkar edən yalnız uğurları deyil, səhvlərindən öyrəndikləridir. Bir dəfə təcrübəli bir sahibkarın dediyi cümləni heç vaxt unutmadım: “İşə götürdüyüm insanların CV-si məni çox aldatdı. Sonra başa düşdüm ki, CV insanın harada işlədiyini göstərir, necə işlədiyini yox”. Bu cümlə rəhbər seçimində ən vacib dərslərdən biridir.

 Sahibkar nə etməlidir?

 Yanlış rəhbəri seçməməyin yolu hər kəsdən şübhələnmək deyil. Əsas məsələ düzgün yoxlama mexanizmi qurmaqdır. Namizədin danışdığı uğurları konkretləşdirin. “Satışı artırdım” cümləsi kifayət deyil. Nə qədər artırdı? Hansı dövrdə? Hansı resursla? Artım onun qərarının nəticəsi idi, yoxsa bazarın? “Mən etdim” deyilən işin arxasındakı real rolu araşdırın. Bəzi insanlar böyük layihənin içində olub, amma onu idarə etməyib. Bəziləri nəticənin yanında olub, amma səbəbi olmayıb. Namizədi yalnız keçmiş uğurlarla yox, düşünmə tərzi ilə yoxlayın. Ona real problem verin. Görün dərhal cavab uydurur, yoxsa əvvəl vəziyyəti anlamağa çalışır. Fakt istəyir, yoxsa ümumi danışır. İnsanları günahlandırır, yoxsa sistemi analiz edir. İlk 90 gün üçün aydın gözlənti müəyyən edin. Güclü rəhbər bundan qorxmaz. Çünki o bilir ki, etibar yalnız vədlə yox, müşahidə olunan davranışla yaranır. Və ən əsası, yalnız parlaq danışığa yox, davranış siqnallarına baxın. Namizəd səhvini qəbul edə bilirmi? Sualı sona qədər dinləyirmi? Bilmədiyi yerdə “bilmirəm” deyə bilirmi? Nəticəni yalnız öz adına yazır, yoxsa komandanın rolunu da görür? Bəzən rəhbərin kim olduğunu onun cavablarından çox, cavab vermə tərzi göstərir. Ən yaxşı rəhbər hər şeyi bilən adam deyil. Ən yaxşı rəhbər problemi düzgün oxuyan, insanları düzgün yönləndirən, qərarı faktlara əsaslandıran və nəticənin məsuliyyətini daşıyan adamdır.

 Son söz

 Sahibkar üçün rəhbər seçimi sadəcə kadr qərarı deyil. Bu, şirkətin taleyi ilə bağlı verilən qərardır. Yanlış rəhbər yalnız bir vəzifəni zəif icra etmir. O, şirkətin ritmini, komandanın inamını, qərar mexanizmini və sahibkarın illərlə qurduğu mədəniyyəti zədələyə bilər. Ona görə də sahibkar rəhbər seçərkən yalnız parlaq CV-yə, səlis nitqə və böyük vədlərə baxmamalıdır.

Sözün arxasında təcrübə varmı? Təcrübənin arxasında nəticə varmı? Nəticənin arxasında real qərar varmı? Qərarın arxasında məsuliyyət varmı? Əsl yoxlama budur. Heç bir sahibkar bilərəkdən səhv rəhbəri seçmir. Amma yaxşı sahibkarla təcrübəsiz sahibkar arasında bir fərq var.

Təcrübəsiz sahibkar insanın dediklərinə inanır. Təcrübəli sahibkar isə insanın verdiyi qərarlara baxır. Çünki CV-ni yazmaq mümkündür. Nitqi məşq etmək mümkündür. Təqdimat hazırlamaq mümkündür. Amma düşüncə tərzini saxtalaşdırmaq mümkün deyil. Və rəhbəri rəhbər edən də məhz budur. Çünki biznesdə ən böyük risk səhv qərar vermək deyil. Ən böyük risk qərar verməyi yanlış adama həvalə etməkdir.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Bəzi rəhbərlər var ki, hər şeyin öz əlindən çıxmasını istəyir. Hesabata özü baxır, müştəriyə özü zəng edir, məktubu özü yazır, təqdimatı özü düzəldir. İşçiyə tapşırıq verir, sonra beş dəqiqədən bir soruşur: “nə oldu?” Axırda da dözməyib faylı özünə göndərtdirir və gecə saat on ikidə özü düzəliş edir. Səhəri gün yorğun gəlir, əsəbi olur, hamıdan narazı qalır və içində bir cümləni təkrar edir: “Bu işi özümdən yaxşı görən yoxdur”. Əslində isə problem çox vaxt işçilərin bacarıqsızlığında olmur. Problem rəhbərin işləri öz əlindən buraxa bilməməsində olur.

Səlahiyyət vermək sadəcə “bu işi sən gör” demək deyil. Bu, rəhbərin bir işçiyə etibar etməsi, ona məsuliyyət sahəsi açması və böyümək imkanı verməsidir. Yəni səlahiyyət vermək, işi başından atmaq deyil. Əksinə, işi doğru adama tapşırıb nəticəni böyütməkdir. Rəhbər hər şeyi özü görməyə çalışanda bir müddət qəhrəman kimi görünə bilər. Hamı deyər ki, filankəs çox işləyir, hər şeyə özü baxır, şirkəti çiynində daşıyır. Amma bu qəhrəmanlığın ömrü uzun olmur. Çünki insanın vaxtı da, enerjisi də, diqqəti də məhduddur. Bir rəhbər bütün xırda işlərin içində itib-batırsa, böyük mənzərəni görə bilməz. Sabahı düşünməli olduğu halda bu günün kağız yığınında boğular. Komandanı inkişaf etdirməli olduğu halda, hamının yerinə işləməyə başlayar. Bir gün də görər ki, özü yorulub, işçilər böyüməyib, sistem isə hələ də onun şəxsi enerjisindən asılıdır. Bu, idarəçilik deyil. Bu, yorğunluğun idarəçiliyə bənzədilmiş formasıdır.

Digər tərəfdə isə başqa tip rəhbərlər var. Onlar da “səlahiyyət verirəm” adı ilə sadəcə işi özlərindən uzaqlaşdırırlar. Tapşırığı ötürürlər, amma nə məqsədi izah edirlər, nə resurs verirlər, nə də nəticəyə sahib çıxırlar. İş yaxşı alınanda “mən yönləndirmişdim” deyirlər, pis alınanda isə “filankəs bacarmadı”. Bu da səlahiyyətvermə deyil. Bu, məsuliyyətdən qaçmaqdır. Əsl səlahiyyətvermə bu iki ifratın arasında dayanır. Rəhbər nə hər şeyi öz əlində boğmalıdır, nə də işi başqasının üstünə atıb kənara çəkilməlidir. O, işi doğru adama verməli, məqsədi izah etməli, sərhədləri göstərməli, sonra da həmin adama nəfəs almaq üçün yer saxlamalıdır. Çünki insan yalnız etibar gördüyü yerdə böyüyür. Bir işçiyə tapşırıq verib hər addımına qarışanda, əslində ona bunu demiş olursan: “mən sənə etibar eləmirəm”. İşçi də bunu hiss edir. Bəlkə üzə vurmur, bəlkə sakitcə “baş üstə” deyir, amma içində məsuliyyət hissi yaranmır. Çünki bilir ki, onsuz da son qərarı rəhbər verəcək, son düzəlişi rəhbər edəcək, son sözü rəhbər deyəcək. Belə mühitdə işçi icraçı olaraq qalır, düşünən adama çevrilmir. Səlahiyyət verməyin əsas faydası da elə buradadır. Sən təkcə işi bölmürsən, insan yetişdirirsən. Əməkdaş qərar verməyi, səhvin məsuliyyətini daşımağı, nəticəyə sahib çıxmağı öyrənir. Bir müddət sonra rəhbər hər xırda məsələyə qarışmadan da işlərin getdiyini görür. Bu həm rəhbəri rahatladır, həm də komandanı gücləndirir.

Amma səlahiyyət vermək üçün rəhbər əvvəlcə öz içindəki bəzi qorxularla üzləşməlidir. “Bu işi məndən yaxşı görə bilməzlər”, “nəticə zəif olacaq”, “izah etməyə vaxt gedəcək”, “nəzarəti itirəcəyəm”, “özüm etsəm daha tez bitər” kimi fikirlər çox tanışdır. Bəzən doğrudan da işi özün görsən, daha tez bitər. Amma hər dəfə özün görsən, başqası heç vaxt öyrənməyəcək. Bu gün vaxt qazanmış kimi görünəcəksən, sabah yenə eyni işin altında qalacaqsan. Rəhbərlik təkcə bugünkü işi bitirmək deyil. Sabah həmin işi səndən asılı olmadan bitirə biləcək insanları yetişdirməkdir. Burada ən vacib sual isə budur: hansı işi kimə vermək olar? Hər işi ötürmək olmaz. Bəzi işlər rəhbərin üzərində qalmalıdır. Strateji qərarlar, həssas danışıqlar, şirkətin istiqamətinə təsir edən məsələlər bəzən rəhbərin birbaşa diqqətini tələb edir. Amma gündəlik təkrar olunan, başqasının daha yaxşı görə biləcəyi və ya əməkdaşın inkişafına xidmət edəcək işlər mütləq bölüşdürülməlidir. Bəzən rəhbər bir tapşırığı ona görə vermir ki, işçinin hazır olmadığını düşünür. Ola bilər. Amma hazır olmaq da bir prosesdir. Heç kim məsuliyyət daşımadan məsuliyyətli adama çevrilmir. Əvvəlcə kiçik tapşırıq verirsən. Sonra ona mövzunu anlamaq imkanı yaradırsan. Sonra təklif gözləyirsən. Daha sonra qərar verməsinə şərait yaradırsan. Ən sonda isə o adam artıq sənin təsdiqinə ehtiyac duymadan müəyyən sahəni idarə edə bilir. Bu, bir günün işi deyil. Amma rəhbərliyin ən dəyərli tərəflərindən biri də budur: insanın böyüməsinə şahid olmaq.

Tapşırıq verərkən ən böyük səhvlərdən biri qeyri-müəyyənlikdir. Rəhbər düşünür ki, hər şey aydındır. İşçi isə tam nə istənildiyini bilmir, amma soruşmağa da çəkinir. Nəticədə ortaya yarımçıq iş çıxır. Sonra rəhbər deyir: “Gördün? Özüm etsəydim daha yaxşı olardı”. Halbuki problem çox vaxt işçinin bacarıqsızlığında deyil, tapşırığın düzgün verilməməsindədir. Bir işi həvalə edəndə qarşı tərəf nə etməli, niyə etməli, nəticənin necə görünməli və hansı vaxta qədər təhvil verməli olduğunu bilməlidir. Tapşırığın arxasındakı məqsəd də izah olunmalıdır. İnsan gördüyü işin ümumi nəticəyə necə bağlandığını anlayanda daha məsuliyyətli davranır. Sadəcə “bunu hazırla” demək başqa şeydir, “bu hesabat sabahkı büdcə toplantısında qərar verməyimiz üçün vacibdir, ona görə rəqəmlərin əsaslandırılması mütləqdir” demək başqa. Birinci halda adam iş görür. İkinci halda nəticəyə xidmət etdiyini anlayır. Həmçinin, səlahiyyət verəndə şərait də yaratmaq lazımdır. Lazımi sənədlər, məlumatlar, proqramlara çıxış, digər şəxslərlə əlaqə imkanı yoxdursa, işçidən yaxşı nəticə gözləmək ədalətli deyil. Kimdənsə əlini-qolunu bağlayıb sonra sürətli qaçmağını istəmək olmaz.

Bir də vaxt məsələsi var. İş gününün sonunda kiminsə masasına təcili tapşırıq atıb “sabah hazır olsun” demək idarəçilik deyil. Bu, planlaşdırma səhvinin başqasına ötürülməsidir. Rəhbər işçiyə tapşırıq verəndə onun mövcud iş yükünü, zamanını və hazırlaşmaq imkanını nəzərə almalıdır. Əks halda səlahiyyətvermə motivasiya yox, narazılıq yaradır. Ən incə məqamlardan biri də budur: rəhbər tapşırığı verəndən sonra kənarda dayanmağı bacarmalıdır. Tamamilə yoxa çıxmaq yox, amma hər addıma da qarışmamaq. İşçi sual verə bilməlidir, amma hər dəqiqə hesabat verməyə məcbur olmamalıdır. Çünki hər kəs eyni qaydayla işləmir. Sənin getdiyin yol yeganə doğru yol olmaya bilər. Əgər nəticə aydındırsa, insana həmin nəticəyə çatmaq üçün müəyyən azadlıq verilməlidir. Yoxsa bu səlahiyyətvermə olmaz. Sadəcə sənin əlinlə görülən işi başqa adamın əli ilə təkrarlatmaq olar.

Sonda isə görülən işi mütləq dəyərləndirmək lazımdır. Yaxşı nəticə varsa, bunu demək lazımdır. Səhv varsa, onu da normal şəkildə göstərməlisən. Geri bildirim olmadan inkişaf olmur. Amma geri bildirim təkcə irad bildirmək deyil. Vaxtında deyilən təşəkkür də idarəçiliyin bir hissəsidir. İnsan əməyinin görüldüyünü hiss edəndə növbəti dəfə daha çox məsuliyyət götürməyə hazır olur. Səlahiyyətvermənin ən böyük düşmənlərindən biri heç şübhəsiz, mikromenecmentdir. Yəni tapşırığı verib sonra hər xırda addıma müdaxilə etmək. Bu, həm rəhbəri yorur, həm də işçini kiçildir. Bir müddət sonra əməkdaş düşünməkdən imtina edir. Çünki bilir ki, necə etsə də, rəhbər yenə qarışacaq. Digər düşmən isə tam nəzarətsizlikdir. Tapşırığı verib sonra nəticədən xəbərsiz qalmaq da doğru deyil. Rəhbər prosesin müəyyən nöqtələrində vəziyyəti görməli, istiqamətin doğru olub-olmadığını anlamalıdır. Nəzarət etibarsızlıq deyil. Nəzarətin forması önəmlidir. Yaxşı rəhbər boğmur, amma buraxıb da getmir. Səlahiyyət verməyi bacaran rəhbər zamanla daha güclü komanda qurur. Çünki işçilər yalnız tapşırıq icra edən adamlar kimi qalmırlar. Onlar düşünməyə, qərar verməyə, məsuliyyət götürməyə başlayırlar. Şirkət bir nəfərin yorğun çiynindən asılı olmur. Səlahiyyət verə bilməyən rəhbər isə nə qədər çalışqan olsa da, bir yerdə tıxanır. Çünki hər şey onun masasından keçməlidir. Hər qərar ondan asılıdır. Hər problem onun qapısına yığılmalıdır. Belə rəhbər bir müddət sonra şirkətin sürətləndiricisi yox, dar boğazına çevrilir.

Rəhbərlik hər şeyi özün etmək deyil. Rəhbərlik doğru işi doğru adama etibar etməkdir. O insana məqsədi başa salmaq, imkan yaratmaq, yanında olduğunu göstərmək, amma onun yerinə nəfəs almamaqdır. Əsl rəhbər iş bölən adam deyil. Əsl rəhbər insan böyüdən adamdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Bəzən elə olur ki, bir problemi həll etmək üçün aylarla fikirləşirsən, alınmır. İclas eləyirsən, müzakirə aparırsan, kitab oxuyursan, videolara baxırsan, amma yenə də özünü eyni nöqtədə tapırsan. Sonra bir gün təsadüfən elə bir mənzərə ilə rastlaşırsan ki, içindən “bu qədər sadəymiş?” sualı keçir. Bu yazı bir az həmin hiss üçün yazılıb. Hansı ki, oxuyarkən öz işimizi, öz komandamızı da gözümüzün önündə tutmağımızda fayda var. Çünki bəzən problem nə adamlardadır, nə məhsulda – sadəcə ortada dirijor yoxdur, ya da tamam yanlış yerdən axtarılır.

Rollar dəqiq olanda iş necə dəyişir? Orkestrdən öyrəniləsi dərs

Gözünüzün qabağına böyük bir konsert zalını gətirin. Səhnədə skripkaçılar, fleytaçılar, zərb alətində ifa edənlər, pianoda oturan musiqiçilər var. Onlarla insan bir yerdə əyləşib. Hamısının qarşısında not kağızı açıqdır. Səhnənin ortasında isə əlində sadəcə nazik çubuq olan bir nəfər dayanıb, bir dənə də alətdə ifa etmir: dirijor.

Gəlin bir anlıq fikirləşək: bu qədər adam eyni anda səhnədədir, hamının da əlində alət var, hamı nəsə etməyi bacarır, amma səs-küy olmur. Çünki kim nə vaxt başlayacağını, kim nə vaxt susacağını bilir, kim ön plana çıxmalıdır, kim kənarda fon kimi qalmalıdır, bunların hamısı əvvəlcədən danışılıb, yazılıb. Dirijor da hər şeyi bir yerdə görən adamdır. Skripkaçı yalnız öz xəttini oxuyur, dirijor isə bütün əsəri görür. Bir skripkaçı bir notu səhv çala bilər, yanındakı onu saxlayar. Biri bir az gec girər, orkestrin axını onu öz içinə alar. Amma heç kim öz-özünə “indi mən çıxım səhnənin ortasına, bir solo vurum” demir. Nə qədər adam, nə qədər səs var, amma qarışıqlıq yoxdur. Bu, möcüzə deyil, sistemdir.

İndi gördüklərimizi həyatla müqayisə edək. İş yerlərində iclas otaqları çox vaxt həmin səhnənin “pozulmuş versiyası”na bənzəyir. Hamı danışır, hamı fikir deyir, hamı yorulur, amma sonda kim nə edəcək, nə vaxt edəcək, nə nəticə gözlənilir, bunlar aydın olmur. İlk problem çıxanda da tanış cümlələr eşidilir: “Mən elə bilirdim bunu filankəs edəcək”, “mən düşünürdüm, bu mənlik deyil”, “axı mənə heç kim deməmişdi”. Yəni çox vaxt ad var, vəzifə var, amma rol yoxdur. Səs var, amma musiqi yoxdur.

Orkestrin bizə verdiyi dərs əslində çox sadədir: hər kəs hər şeyi etməyə çalışanda musiqi alınmır, hər kəs öz yerində olanda isə əsər yaranır. Orada “hamımız bir yerdə məsuliyyət daşıyırıq” kimi şüarlar, “kim nə bacarırsa qoy etsin” yanaşması, “niyyətimiz yaxşıdır, qalanı boşdur” təsəllisi yoxdur. Əvəzində dəqiq rol, dəqiq ardıcıllıq, dəqiq məsuliyyət var. Dirijor orkestrə “hökm” eləmir, sadəcə hamını uyğun anda hərəkətə gətirir. Bəzən bir musiqiçi üçün cəmi bir saniyəlik əl işarəsi onun bütün rolu olur, amma məhz o saniyə sayəsində əsər tam görünür.

İşdə qarışıqlığın səbəbi: rolu olmayan insanlar, sistemi olmayan komandalar

Bu “orkestr qanunu”nu həyatın başqa sahələrində də görmək olar. Futbol meydançasında yaxşı baş məşqçi də eynilə dirijor kimidir. Hər kəs top dalınca qaçsa, mövqe, xətt, plan olmasa, oyunun nə vəziyyətə düşəcəyini hamı təsəvvür edə bilir. Arı pətəyində də hamının işi eyni deyil: kimisi yeni gül axtarır, kimisi balı daşıyır, kimisi pətəyi qoruyur. Heç kim durub “niyə həmişə balı mən gətirməliyəm” deyə narazı qalmır, çünki sistem elə qurulub.

Biz isə belə edirik: şirkətdə “hamımız satışı artırmalıyıq”, “hamımız keyfiyyətli iş görməliyik” deyirik, məktəbdə “hamımız uşaqlar üçün çalışırıq” cümləsini təkrarlayırıq, təşkilatlarda “hamımız komanda işini sevirik” şüarlarını səsləndiririk. Sözlər gözəldir, amma rol, ardıcıllıq, məsuliyyət yazılmayıbsa, nəticə bir olur: səs-küy.

Bir anlıq özümüzdən soruşaq: sənin işində həqiqi mənada yanında “dirijor” varmı? Yəni adı və vəzifə adı yox, doğrudan da bütövü görən, rolu bölən, son sözü deyən, amma hamıya nəfəs payı qoyan biri. Sənin işində, komandanın içində kimin nə edəcəyi yazılı şəkildə varmı, yoxsa hər şey “öz-özünə alınar” prinsipi ilə işləyir? Sən özün daha çox kimə oxşayırsan: orkestrdə nota baxıb öz rolunu bilən musiqiçiyə, zaldan baxan tamaşaçıya, yoxsa “hər şeyi mən edim” deyə-deyə axırda yanıb tükənən adama?

Çox vaxt şikayət etdiyimiz şeylər xarakterdən irəli gəlmir. Sadəcə rol bölgüsü, sistem yoxdur. İndiyə qədər bəlkə də belə düşünmüşük: “Bizim işə aid cavablar mənim sahəmdə olar. Müəllim müəllimdən öyrənməlidir, həkim həkimdən, rəhbər rəhbərdən”. Məsələ burasındadır ki, müəllim bəzən sinfi idarə etməyi futbol məşqçisindən daha yaxşı öyrənə bilər. Rəhbər komanda işini orkestrdən daha dərindən anlaya bilər. Biznes sahibi sistem qurmağı arı pətəyinə baxa-baxa daha aydın görə bilər. Və bəzən şirkətə nəfəs gətirəcək insan da elə məhz başqa sahədən gələn biri olur.

Yaxşı niyyət yetmir: nəticə üçün rol, sistem və dirijor lazımdır

Bir çox sahibkar və menecer yeni rəhbər və ya məsul şəxs axtaranda ilk sualı belə qoyur: “Neçə ildir bizim sektordasan?” Kağız üzərində bu, məntiqli sual kimi görünür. Amma reallıqda bəzən illərlə eyni sektorda işləyən adam eyni problemlərə eyni yerdən baxmaqdan başqa bir şey edə bilmir. Başqa sahədən gələn, amma sistemi, insanı, komanda işini görməyi bacaran biri isə həmin orkestrə kənardan qulaq asan dinləyici kimi girir: səs-küyü daha açıq eşidir, kimin harda çaşdığını daha tez tutur və “biz həmişə belə eləmişik” cümləsinin əsiri olmur. Dirijor olmaq üçün illərlə skripka çalmaq şərt deyil. Yetər ki, musiqini, ritmi, insanı oxuya biləsən. Şirkətlərdə də çox vaxt çatışmayan budur: güclü skripkaçılar var, amma heç kim dirijor kimi yetişdirilmir və ya kənardan gətirilmir.

Mən öz həyatımdakı təcrübələrdə də bunu çox aydın görmüşəm: bir sahədən başqa sahəyə keçəndə insan bəzən elə detallar kəşf edir ki, illərdir içəridə olanların gözündən qaçır. Çünki o, hazır sistemin içində böyüməyib, ona kənardan baxıb, sistem qurub və ya qurulmasında iştirakçı olub. Ona görə də komanda quranda, yeni vəzifə üçün adam seçəndə təkcə “neçə ildir bu sektordasan?” sualı ilə kifayətlənməyək. Bəlkə də əsas sual bu olmalıdır: “sən heç orkestr idarə etmisən? Yəni komanda, sistem, insanları bir araya gətirməyi bacarmısan?”

Komandada səs-küyü musiqiyə çevirmək mümkündürmü?

Bu yazını oxuyub “hə, maraqlı idi” deyib bağlamaq da olar. Amma doğrudan da öz işinizi, öz komandanızı daha sağlam görmək istəyirsinizsə, kiçik bir addım ata bilərsiniz. Bir gün orkestr videosuna təkcə musiqiyə görə yox, idarəetməyə görə baxın. Bir gün futbol oyununu sadəcə qola görə deyil, meydandakı nizam üçün izləyin. Bir gün arı pətəyi ilə bağlı sənədli filmi səbrlə seyr eləyin və özünüzdən soruşun: “Burada kim nə edir, kim nəyə cavabdehdir?” Sonra oturun, öz işinizin “not kağızını” çəkin. Kim nəyi və necə görməlidir, kim nəyə cavabdehdir, kim nə vaxt səhnəyə çıxır, kim nə vaxt kənarda dayanmalıdır, bunları aydınlaşdırın. Və yeni komanda yığanda, yeni rəhbər seçəndə yalnız təcrübənin illərinə yox, həmin insanın dirijor düşüncəsinə, sistem qurmaq və komandanı bir yerdə işlətmək bacarığına da baxın. Bəlkə də görəcəksiniz ki, sizin problemin həllində çatışmayan tək şey istedad, pul və ya şans deyil. Çatışmayan şey dirijor düşüncəsidir.

Bəlkə də illərdir eyni dairədə fırlanmağınızın səbəbi budur: cavabı yalnız öz otağınızda, öz sektorunuzda, öz sahənizdə axtarmısınız. Orkestr bizə sakitcə bunu deyir: “Baxın, həyat elədir ki, hər kəs alətini çala bilər. Amma musiqi ancaq o zaman yaranır ki, hamı öz yerini və işini bilsin”. Bəlkə bu gün sizə lazım olan şey yeni bir motivasiya sözü deyil, sadəcə başqa sahəyə bir dəfə diqqətlə baxmaqdır. Ola bilsin ki, “tık” deyə açılacaq cavabınız elə o baxışın içində gizlənib.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Şirkət sistemini yalnız məhsulun üzərində quranda məhsul köhnələn kimi şirkət də ləngiməyə başlayır. Sistemi yalnız satışın və bu günkü müştərinin istəyi üzərində quranda bazar dəyişən kimi istiqamət itir. Sistemi yalnız mənfəət üzərində quranda isə rəqəm pisləşəndə səbəbi tapmaq üçün artıq gec ola bilər. Çünki mənfəət səbəb deyil, nəticədir. Məhsulu da, satışı da, müştəri münasibətini də, mənfəəti də sonda insan yaradır. Ona görə sistem qurmaq istəyirsənsə, əvvəlcə insana bax: onu doğru seç, öyrət, hədəf ver, səlahiyyət ver, məsuliyyət tələb et və işləyə biləcəyi mühit yarat. Onda həmin insan məhsulu da inkişaf etdirər, satışı da qurar, müştərini də anlayar, mənfəəti də yaradar.

Bir şirkət düşünək.

Bahalı proqram alınır. Yeni prosedurlar yazılır. İş axınları cədvələ salınır. Hər şöbənin vəzifəsi müəyyən olunur. Müştəri müraciətləri, satış prosesi, anbar qalığı, ödənişlər, hesabatlar hamısı sistemə köçürülür. İlk baxışdan hər şey qaydasındadır. Amma bir neçə ay sonra məlum olur ki, əməkdaşlar məlumatları vaxtında daxil etmir. Rəhbər yenə də hər şeyi telefonla soruşur. Müştəri yenə eyni problemi yaşayır. Hesabatlar hazırlanır, amma qərara çevrilmir. Prosedur var, amma davranış dəyişməyib. Yəni kağızda sistem qurulub. İşdə isə əvvəlki vərdişlər davam edir.

Biznesdə “sistem” sözü çox işlədilir. Hamı sistem qurmaq istəyir. Elə bir mexanizm olsun ki, işlər vaxtında görülsün, müştəri razı qalsın, satış axsamasın, rəhbər hər xırda detalın arxasınca qaçmasın. Şirkət bir nəfərin yaddaşından, enerjisindən və şəxsi nəzarətindən asılı qalmasın. Bu istək doğrudur. Sistemsiz biznes uzun müddət sağlam işləyə bilməz. Qaydalar, proseslər, hesabatlar, texnologiyalar, ölçmə alətləri və nəzarət mexanizmləri ciddi təşkilat üçün lazımdır. Amma burada çox vaxt unudulan bir məsələ var. Sistem proqramdan, qaydadan, hesabatdan ibarət ola bilər. Amma onun işləyib-işləməyəcəyini insanın düşüncəsi, məsuliyyəti və davranışı müəyyən edir. Ən yaxşı proqram məsuliyyətsiz insanın əlində sadəcə rəqəmsal arxivə çevrilir. Ən yaxşı yazılmış prosedur onu anlayan və tətbiq edən komanda yoxdursa, kağız üzərində qalır. Ən sərt nəzarət mexanizmi insanın içində məsuliyyət yaratmırsa, yalnız qorxu istehsal edir. Ona görə də sistem qurmaq istəyən rəhbər əvvəlcə yalnız alətə baxmamalıdır. Proqrama, cədvələ, qaydaya, təlimata baxmaq lazımdır, amma bundan əvvəl bir sual verilməlidir: Bu sistemi kim işlədəcək? Çünki sistem öz-özünə işləmir. Onu insan gündəlik davranışı ilə ya yaşadır, ya da sıradan çıxarır.

Şirkətdə dəyişiklik çox vaxt yeni prosedur yazılanda başlamır. İnsanlar o prosedura niyə ehtiyac olduğunu anlayanda başlayır. Əməkdaş yeni qaydanı sadəcə “rəhbərlik belə istəyir” kimi qəbul edirsə, o qayda uzun yaşamayacaq. Bir müddət qorxu ilə icra olunacaq, sonra unudulacaq, yumşalacaq və əvvəlki vərdişlər geri qayıdacaq. Amma insan həmin qaydanın nəyi dəyişdirdiyini, hansı problemi azaltdığını, müştəriyə, komandaya və nəticəyə necə təsir etdiyini anlayırsa, prosedur artıq məcburi sənəd olmaqdan çıxır. İşin normal qaydasına çevrilir. Sistemin əsas problemi çox vaxt yazılmamasında deyil. Ya anlaşılmır, ya qəbul edilmir, ya da gündəlik işin reallığına uyğun qurulmur. Bəzən rəhbərlik masa arxasında ideal prosedur hazırlayır. Kağız üzərində hər şey məntiqlidir. Addımlar ardıcıldır, məsul şəxslər yazılıb, müddətlər göstərilib. Amma həmin işi gündəlik görən adamdan soruşanda məlum olur ki, prosedur real iş axınına uyğun deyil. Hansısa məlumat gec gəlir, hansısa təsdiq çox vaxt aparır, hansısa addım müştərinin davranışı ilə üst-üstə düşmür. Sonra rəhbərlik deyir: “işçilər prosedura əməl etmir”.

Bəzən isə problem işçidə yox, prosedurun həyatla əlaqəsinin zəif olmasında olur. Yaxşı sistem yalnız yazılmamalıdır. Yoxlanmalıdır, tətbiq edilməlidir, işlədiyi və işləmədiyi yerlər görünməlidir. Əks halda prosedur şirkətin işini asanlaşdırmaq əvəzinə əlavə yükə çevrilir. Bir çox şirkətdə belə olur: yeni qayda yazılır, amma heç kim onun necə icra olunacağını ciddi izah etmir. Təlim keçirilmir. Niyə dəyişiklik edildiyi açıqlanmır. İnsanlara sadəcə sənəd göndərilir və gözlənilir ki, sabahdan hər şey fərqli olacaq. Olmur. Çünki insan vərdişlə işləyir. Uzun müddət başqa cür işləyibsə, yeni sistemi başa düşməsi, qəbul etməsi və ona uyğunlaşması üçün vaxt və izah lazımdır. Sistemin insan tərəfi də buradan başlayır. Doğru insan doğru yerdə deyilsə, prosedur onu xilas etməyəcək. Məsuliyyət hissi zəif olan adam üçün ən detallı qayda belə yalnız keçilməsi lazım olan formal mərhələdir. Öyrənmək istəməyən əməkdaş üçün ən yaxşı proqram da əlavə əziyyətdir. Nəticəyə sahib çıxmayan komanda üçün hesabat sadəcə doldurulan fayldır. Bu o demək deyil ki, hər problem insandadır. Əsla. Pis qurulmuş proses yaxşı insanı da yorur. Qeyri-müəyyən tapşırıq məsuliyyətli əməkdaşı da səhvə aparır. Lazımsız təsdiqlər, qarışıq məlumat axını, səlahiyyətlə məsuliyyətin uyğun gəlməməsi ən güclü komandanı belə zəiflədir. Ona görə də məsələ insanı sistemin yerinə qoymaq deyil. Məsələ sistemi insan reallığını nəzərə alaraq qurmaqdır.

İnsan nəyi bilməlidir? Hansı qərarı verə bilər? Hansı məlumat ona vaxtında çatmalıdır? Hansı səhvi özü düzəltməlidir? Hansı məsələni rəhbərə qaldırmalıdır? Nəticəyə görə məsuliyyət daşıyırsa, ona uyğun səlahiyyəti varmı? Bu suallar cavablandırılmadan yazılan prosedur çox vaxt işləmir. Çünki əməkdaşdan nəticə gözlənilir, amma qərar vermək imkanı verilmir. Sonra da ondan təşəbbüs tələb olunur. Səlahiyyətsiz məsuliyyət insanı yorur. Məsuliyyətsiz səlahiyyət isə sistemi dağıdır. Yaxşı sistem bu ikisini balansda saxlamalıdır. Bir şirkətdə insanlardan yalnız icra gözlənilirsə, həmin şirkət düşünən komanda qura bilməz. Hamı tapşırıq gözləyəcək. Hamı “deyin, edək” deyəcək. Problem görəndə susacaq, çünki onu həll etmək onun işi sayılmayacaq. Müştəri narazılığını görəcək, amma “mənlik deyil” deyib keçəcək. Belə yerdə sistem var kimi görünə bilər. Amma əslində şirkət hələ də insanların şəxsi məsuliyyətindən yox, rəhbərin daimi təzyiqindən asılıdır.

Əsl sistem rəhbər otaqda olmayanda bilinir. Rəhbər yoxdursa, iş dayanırmı? Problem yarananda insanlar onu gizlədir, yoxsa vaxtında bildirir? Müştəri şikayət edəndə əməkdaş sadəcə cavab verir, yoxsa səbəbi də anlamağa çalışır? Hesabat yalnız göndərilmək üçün hazırlanır, yoxsa qərar üçün istifadə olunur? İnsanlar qaydaya qorxudan əməl edir, yoxsa bunun işin keyfiyyətinə təsirini anlayır? Sistemin gücünü bu suallar göstərir. Əgər insanlar yalnız nəzarət olunanda işləyirsə, sistem zəifdir. Əgər hər qərar rəhbərin masasında dayanırsa, sistem yüklənib. Əgər hamı problem olduğunu bilir, amma heç kim danışmırsa, sistemin içində qorxu var. Əgər yaxşı insanlar gedir, zəif davranışlar davam edirsə, sistem yanlış şeyləri normal qəbul edir.

Bəzən şirkətlər problemi proqramda axtarır. Düşünürlər ki, yeni CRM alsalar, satış düzələcək. Yeni hesabat forması hazırlasalar, nəzarət güclənəcək. Yeni prosedur yazsalar, müştəri şikayəti azalacaq. Bunlar kömək edə bilər. Amma satışçının müştərini anlama bacarığı zəifdirsə, CRM yalnız boş xanalarla dolacaq. Rəhbər hesabatı oxuyub qərar vermirsə, hesabat sadəcə fayl olaraq qalacaq. Müştəri probleminin kökü araşdırılmırsa, prosedur yalnız cavab müddətini ölçəcək, narazılığın səbəbini yox. Sistem problemi gizlətmək üçün yox, görmək üçün qurulmalıdır. Əgər sistem yalnız rəhbərə gözəl görüntü vermək üçündürsə, bir müddət sonra hamı görüntü  hazırlamağı öyrənəcək. Rəqəmlər düz görünəcək, hesabatlar səliqəli olacaq, iclaslarda hər şey “nəzarətdədir” deyiləcək. Amma müştəri yenə narazı qalacaq, işçi yenə yorulacaq, problem yenə təkrarlanacaq. Belə şirkətdə sistem yox, sistem görüntüsü var.

Sistemin məqsədi insanı əvəz etmək deyil. Onun düzgün işləməsinə kömək etməkdir. Yaxşı sistem insanın yaddaşına yox, prosesə güvənir. Amma insanın düşüncəsini də prosesdən kənarda saxlamır. Çünki hər şeyi prosedura yazmaq mümkün deyil. Müştəri ilə danışığın tonu, yaranan problemi vaxtında hiss etmək, riskli qərarı yuxarı qaldırmaq, komanda yoldaşına dəstək olmaq, səhvi gizlətməmək, nəticəyə sahib çıxmaq. Bunlar yalnız sənədlə yaranmır. Bunlar şirkətin gündəlik davranış mədəniyyətində formalaşır. Bu mədəniyyət yoxdursa, qayda çoxalır, amma keyfiyyət artmır. Hesabat çoxalır, amma qərar yaxşılaşmır. Nəzarət artır, amma məsuliyyət dərinləşmir. Ona görə də sistem qurmaq istəyən rəhbər prosedur yazmaqla kifayətlənməməlidir. O, insanların bu sistemdə necə davranacağını düşünməlidir;

- Kim hansı işi görür?

- Niyə görür?

- Nəyə cavabdehdir?

- Harada qərar verə bilər?

- Harada dəstək almalıdır?

- Səhv olanda nə baş verir?

- Problem deyən insan cəzalanır, yoxsa dinlənir?

- Yaxşı nəticə yalnız tələb olunur, yoxsa ona çatmaq üçün şərait də yaradılır?

Bu suallar sistemin insan tərəfini açır.

Yaxşı sistem sərt ola bilər, amma kor olmamalıdır. Aydın qaydalar olmalıdır, amma qayda reallığı görməlidir. Nəzarət olmalıdır, amma nəzarət insanı susdurmamalıdır. Ölçmə olmalıdır, amma ölçülən rəqəmin arxasında nə baş verdiyi də anlaşılmalıdır. İnsana dəyər vermək onun hər səhvinə göz yummaq deyil. İnsana dəyər vermək onu doğru yerə qoymaq, ondan aydın nəticə gözləmək, inkişafına şərait yaratmaq və məsuliyyətli davranış tələb etməkdir. Yəni insan mərkəzli sistem yumşaqlıq deyil, daha ağıllı idarəetmədir. Çünki belə sistemdə insan sadəcə tapşırıq icra edən adam kimi qalmır. Nəticəyə təsir etdiyini anlayır. Səhvi gizlətmək əvəzinə səbəbini görməyə çalışır. Müştərinin şikayətini şəxsi narahatlıq kimi yox, sistem siqnalı kimi qəbul edir. Qaydaya yalnız yoxlanacağı üçün yox, işin keyfiyyətinə təsir etdiyi üçün əməl edir. Məhz bu zaman sistem kağızdan çıxıb işin içinə girir.  Sistem proqramda, prosedurda və hesabatda görünə bilər. Amma onun həqiqətən işləyib-işləmədiyi insanın gündəlik davranışında bilinir. Ona görə də şirkətdə sistem qurmaq istəyən rəhbər əvvəlcə yalnız sənəd hazırlamamalıdır. Komandasına baxmalıdır. İşin necə görüldüyünə baxmalıdır. İnsanların nəyi başa düşüb, nəyi başa düşmədiyinə baxmalıdır. Harada qorxu, harada məsuliyyətsizlik, harada qeyri-müəyyənlik olduğunu görməlidir. Çünki insanı nəzərə almayan sistem gec-tez insanın qarşısında sınır. Prosedur yazmaq vacibdir. Amma prosedur yazmaqla sistem qurulmur. Sistem o proseduru anlayan, qəbul edən, tətbiq edən və gündəlik davranışa çevirən insanlarla qurulur.

 Sərkərdə Sərxanoğlu

Dəyişikliklər, həyatın qaçınılmaz fırtınaları kimidir. Hər gün yeni bir səhifə açdığımız bu həyat kitabında, hər səhifədə bir yenilik, bir dəyişikliklə qarşılaşırıq. Müasir iş dünyası isə bu fırtınaların daha da sürətlə və gözlənilməz gəldiyi bir səhnədir. Bir anlıq böyük bir dənizin ortasında, güclü bir fırtınanın qopduğu anı düşünün. Gəminin kapitanı, bu fırtınadan qurtulmaq üçün əvvəlcədən planlar hazırlayıb, komandasını bu fırtınaya hazırlamayıbsa, o zaman gəminin batmasına da təəccüblənməmək lazımdır. Bu, iş dünyasında da eynidir; şirkətlər, dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı deyillərsə və bu prosesləri səmərəli şəkildə idarə edə bilmirlərsə, o zaman nəticəni təsəvvür etmək o qədər də qəliz deyil. Lakin dəyişikliklərə hazırlıq heç də hər zaman asanlıqla gerçəkləşmir. Səbəb isə sadədir; ya liderin özü dəyişikliklərə açıq deyil, ya da komandası komfort zonasından çıxmağa həvəsli deyil və buna qarşı müqavimət göstərir. Bu məqamda isə Con Kennedinin məşhur kəlamı yada düşür: "Dəyişikliklərə qarşı müqavimət göstərən insanlar, gələcəyin əleyhinə işləyənlərdir". Həqiqətən də, dəyişikliklərə açıq olmayanlar, gələcəyin parlaq yollarında irəliləmək əvəzinə, keçmişin dar yollarında ilişib qalırlar.

Kodakın rəqəmsal fotoqrafiya dövrünə uyğunlaşa bilməməsi, dəyişiklikləri effektiv idarə etməyin nə qədər vacib olduğunu göstərən bir nümunədir. Hansı ki, "Kodak Moment" termini, bu uğursuzluğun simvolu halına gəlib. Onların ən böyük səhvi, dəyişiklikləri qəbul etməkdə gecikmələri və köhnə biznes modellərinə bağlı qalmaları idi. Bunun əksinə, Netflix isə DVD kirayə xidmətindən rəqəmsal yayım platformasına keçərək dəyişiklikləri uğurla idarə etdi. Netflix CEO-su RId Hastinq, bununla bağlı bir dəfə demişdi: "Bizim işimizdə hər şey dəyişir. Məsələ sadəcə uyğunlaşmaqdır, başqa heç nə."

Dəyişikliklərə hazırlıq, ilk növbədə şirkətlərin strateji planlarını və ehtiyat tədbirlərini müəyyən etməsi ilə başlayır. Bu, bir marafon qaçışçısının yarış öncəsi hazırlıqları kimidir. Öncədən hazırlıq və planlama yoxdursa, uğurdan danışmağa dəyməz. Bu səbəbdəndir ki, ağıllı strateji planlama, şirkətlərin dəyişikliklərə qarşı hazırlıqlı olmasını və onların rəqabət üstünlüyü əldə etməsini təmin edir. Məsələn, Amazonun strateji planlama prosesi, onların sürətli çatdırılma şəbəkəsi və müştəri xidmətlərinə verdiyi önəm, dəyişikliklərə hazırlığın vacibliyini göstərən gözəl nümunələrdən biridir.

Dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində aydın və səmimi ünsiyyət də olduqca vacibdir. İşçilərlə davamlı olaraq bilgilər paylaşmaq və onların suallarını cavablandırmaq, dəyişikliklərin qəbul edilməsini asanlaşdırır. Effektiv ünsiyyət, dəyişikliklərin qəbulu və idarə edilməsi prosesində əsas rol oynayır. Bu mövzunun  əhəmiyyətinə diqqət çəkən Peter Druker boşuna demir ki, "kommunikasiya, təşkilati uğurun ən vacib elementidir".

İnklüzivlik, dəyişikliklərin uğurlu idarə edilməsində vacib amillərdən biridir. İşçilərin dəyişiklik prosesinə daxil edilməsi, onların daha motivasiyalı və iştirakçı olmalarına səbəb olur. Bu,  orkestrdə hər bir musiqiçinin səsləndirdiyi notların mükəmməl şəkildə birləşməsinə bənzəyir. Stiv Cobsun, "Yalnız istedadlı insanları işə götürmək yetərli deyil, onları işlərinizə cəlb etmək və fikirlərini dinləmək də lazımdır" sözləri bu məqamın nə dərəcədə mühüm olduğuna işarə edir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsində liderlərin rolu olduqca böyükdür. Onlar işçiləri motivasiya etməli, onları dəstəkləməli və dəyişikliklərin mənfəətlərini izah etməlidirlər. Varren Bennis ona görə də deyirdi: "Liderlər dəyişikliklər üçün katalizatorlardır". Liderlər, dəyişikliklərin uğurla həyata keçirilməsində əsas rol oynayır və onların empatik yanaşması işçilərin narahatlıqlarını azaltmağa kömək edir. Mahatma Qandinin "İnsanları həqiqətən anlamaq üçün, onların ayaqqabıları ilə gəzməlisən" kəlamı, empatik liderliyin əhəmiyyətini göstərir.

Dəyişikliklərdən bəhs edərkən texnologiyanın sürətli inkişafını da gözardı etməmək gərəkir. Texnoloji yeniliklərin dəyişikliklərin idarə edilməsini asanlaşdırdığı bir gerçəkdir və Bill Qeyts də "Texnologiya, dəyişikliklərin idarə edilməsini sürətləndirən bir vasitədir" deyərək, bu fikri təsdiqləyir. Microsoft Teams, ZOOM, SLACK və s. bu kimi kimi alətlər, komanda üzvlərinin ünsiyyətini və əməkdaşlığını asanlaşdıraraq, dəyişikliklərə uyğunlaşma prosesini sürətləndirir. Pandemiya dövründə, bu alətlərin işlərimizin axsamaması üçün nə qədər yararlı olduğunu gördük. Məhz bu vasitələr işçilərin uzaqdan işləməsinə imkan yaratdı və şirkətlərin fəaliyyətlərini davam etdirmələrinə kömək etdi.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi, şirkətlərin uzunmüddətli uğurunu təmin edən vacib bir prosesdir. Strateji hazırlıq, səmimi ünsiyyət, prosesə işçilərin daxil edilməsi və liderlərin rolu, bu prosesin uğurla həyata keçirilməsində əsas amillərdir. Uğurlu şirkətlər, dəyişiklikləri qəbul edir və onlara uyğunlaşaraq inkişaf edir.

Albert Eynşteyn demişkən: "Həyatda qalmaq üçün dəyişmək lazımdır".

Sərkərdə Sərxanoğlu

İlk addım olaraq, riski anlamaq çox əhəmiyyətlidir. Risk, potansial itkilərə və ya əlverişsiz nəticələrə yol aça bilən bir hadisənin baş vermə ehtimalıdır. Odur ki, risk qiymətləndirməsi mümkün təhdidləri və fürsətləri müəyyənləşdirərək, müəssisələrin gələcəyi daha yaxşı təxmin etmələrinə, iş strategiyalarını daha effektiv bir şəkildə planlamağa yardımçı olur.

Mümkün riskləri təyin etmək bu prosesin təməl addımıdır. Maliyyə, əməliyyat, strateji və s. kateqoriyalı riskləri göz önündə tutaraq, mümkün təhlükələri müəyyənləşdirmək, ölçmək və prioritetləşdirmək vacibdir. Bu, hansı risklərin daha təcili və önəmli olduğunu müəyyənləşdirməyə yardım edir. Bunun üçün SWOT analizləri edə, müasir bazar trendlərini araşdıra və mövcud təhdidləri dəyərləndirə bilərsiniz. Bir riskin təsiri və baş vermə ehtimalı kimi faktorları təhlil edərək, riskləri aşağı, orta və yüksək risklər olaraq sinifləndirmək ən məntiqli və praktik üsuldur. Hansı ki, bu, sizə resurslarınızı daha effektif istifadə etməyə imkan yaradır, onu ən önəmli risklərə yönləndirməyə və gərəkən tədbirləri öncədən almağa yardımçı olur.

Hər bir riski detallı şəkildə analiz etmək və bu risklərin təşkilat üzərindəki təsirlərini qiymətləndirmək, idarəçilərə sağlam qərarlar vermək üçün lazımi bilgiləri təmin edir. Müəyyən edilən risklər müəssisənin maliyyə təhlükəsizliyi və lazımsız xərclərdən sığortalanması baxımından da önəmli məsələdir. Risk qiymətləndirməsi sayəsində, potensial xərcləri öncədən təxmin edib, uyğun xərc nəzarət mexanizmləri və büdcələmə strategiyalarını inkişaf etdirməklə maliyyə itkilərindən qorunmaq mümkündür. Həmçinin, risklərin müəyyən edilib, idarə olunması müəssisələrin daha inamlı və innovativ addımlar atmasına da təkan verir ki, bu da uzun müddətdə şirkətlərin rəqabət üstünlüyü əldə etmələrinə töhfə vermis olur.

Müəyyən olunan risklərə qarşı effektiv tədbirlər almaq və bu tədbirlərin təsirini davamlı olaraq təqib etmək risk idarəetmə prosesinin kritik bir parçasıdır. Bu səbəbdən, riskləri idarə etmək üçün uyğun strategiyaları müəyyənləşdirmək son dərəcə labüddür. Məsələyə risklərinizi qəbul etmə, azaltma, transfer etmə və ya tədbir alma şəklində yanaşa bilərsiniz. Hər riski dəyərləndirərkən, riskin böyüklüyü, maliyyəti və tətbiq oluna bilirliyi kimi amilləri göz önündə tutmaq lazımdır. Risk dəyərləndirməsi müddəti bir dəfəlik fəaliyyət deyildir. İş mühiti və şərtləri davamlı dəyişir və yeni risklər ortaya çıxa bilir. Odur ki, risk dəyərləndirməsini nizamlı olaraq təkrarlamaq və müəssisənizdə baş verən dəyişikliklərə görə yeniləmək vacibdir.

Dəyərli oxuyucularım! Unutmayın ki, risk dəyərləndirməsi edərək müəssisənizin gələcəkdəki uğuruna təsir etmək gücünə sahibsiniz. Riskləri tanımaq, ölçmək, analiz etmək və tədbir almaq təşkilatınızın davamlılığını və rəqabət üstünlüyünü artıracaqdır. Risk dəyərləndirməsi, strateji qərarlarınızı dəstəkləmək və uğura çatmaq üçün vazkeçilməz bir alət, iş dünyasında uğura gedən yolda mühüm vasitədir. Siz, bu prosesi mənimsəyərək, müəssisələrinizi gələcəyə hazırlaya, rəqabət üstünlüyünü əldə edə və davamlı bir uğur yaxalaya bilərsiniz. Çünki, riskləri effektiv bir şəkildə idarə etmək, gələcəyə daha inamla addım atmağın açarıdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

Zaman — mövcud kainatın ən əsrarəngiz elementlərindən biridir. Bəşər tarixi boyunca bir çox filosof, elm adamı və mütəfəkkir zamanın nə olduğunu, necə işlədiyini və ondan ən səmərəli formada necə istifadə edə biləcəyimizi anlamağa çalışıb. Zamanın spesifik təbiətinə görə, biz onu tuta, görə və duya bilmərik; lakin onun təsirini hər gün hiss edirik. Vaxt daim hərəkətdə olan, dayanmadan axan çay kimidir və sanki bizlər də bu çayın içində mənalı və rahat bir həyat sürdürməyə çalışan kiçik qayıqlarıq. Zamanın effektiv idarə edilməsi isə bu çayın sürətinə və istiqamətinə qarşı öz marşrutumuzu müəyyən edə bilmək deməkdir. Zamanın axınına qapılmaq əvəzinə, hər saniyə, hər dəqiqə və hər saatdan məqsədlərimizə çatmaq yönündə istifadə edə bilərik ki, bu da, həyatımızı gözəl və məmnun bir şəkildə yaşaya bilməyimiz üçün gərəklidir.

Deyək ki, bir günümüz var və həmin 24 saatdan necə istifadə edəcəyimizə qərar veririk. İlk növbədə, vaxtımızın böyük bir hissəsini, orta hesabla 7-9 saatı yatmağa ayırmalıyıq. Bu, günümüzün üçdə bir hissəsini əhatə edir və həmin müddət ərzində biz bədənimizi və zehnimizi dincəldirik. Sonra isə əksəriyyətimiz üçün başqa böyük bir zaman dilimi, işdə keçirdiyimiz vaxtdır. Bu müddət ərzində, bəlkə də 8 saat və ya ondan daha çox dönəmdə həyatımızın böyük bir hissəsini şəkilləndirən vəzifələrimizi yerinə gətiririk. İşdə keçirdiyimiz bu saatlar, vaxtın idarə edilməsinin xüsusilə vacib olduğu bir hissəni təşkil edir: işdəki prioritetlərimizi müəyyən etmək, işlərimizi səmərəli bir şəkildə planlamaq və öhdəliklər arasında keçid etmək və s.

Biz, həmçinin, günümüzun əhəmiyyətli bir hissəsini özümüzə, yemək hazırlamağa və ya yeməyə, əzizlərimizlə vaxt keçirməyə, hobbilərimizə və digər şəxsi məşğuliyyətlərə ayırırıq. Bu, əslində heç də “boş vaxt” deyil, həmin dövrdə biz özümüzü bəsləyir, münasibətlərimizi inkişaf etdirir və özümüzün qeydinə qalırıq. Lakin bu müddətdən ən səmərəli şəkildə bəhrələnmək üçün də vaxtın effektiv idarəsi tələb olunur.

Bəlkə də bir hobbimizə nə qədər zaman ayıracağımızı, bir kitab oxumağa və ya bir film izləməyə nə qədər vaxt sərf edəcəyimizi düşünməyimiz gərəkir. Bəlkə, sevdiyimiz insanlarla nə qədər vaxt keçirəcəyimizə, dostumuzla nə zaman görüşəcəyimizə də qərar verməliyik. Çünki bu qərarların, vaxtımızı səmərəli idarə etməyə, həyatımızın keyfiyyətli və mənalı olmasına bir başa təsiri vardır.

Bundan başqa, vaxtın idarə edilməsi bizə məqsədlərimizi müəyyən etməyə və onlara nail olmağa kömək edir. Bəlkə də siz kitab yazmağı, bir marafona qatılmağı, yeni dil öyrənməyi və ya hansısa bir işdə yüksəlməyi qarşınıza məqsəd qoymusunuz. Məhz buna görə də həmin məqsədlərə nail olmaq üçün vaxtımızı və gücümüzü şüurlu şəkildə dəyərləndirməmiz lazımdır.

Məsələn, əgər biz kitab yazmağı qarşımıza məqsəd qoysaq, hər gün ona nə qədər vaxt ayıracağımız, buna görə harada və nə qədər zaman keçirəcəyimiz, kitab yazmaq prosesini necə planlaşdıracağımız barədə düşünməliyik. Eyni şəkildə, əgər biz marafona qatılmağı hədəfləyiriksə, təlim proqramımız necə təşkil olunacaq, nə vaxt və harada məşq edəcəyimizi, istirahət və bərpa vaxtımızı necə tənizmləyəcəyimizi də planlaşdırmalıyıq.

Zamanın idarə olunması həmçinin vaxtımızı və enerjimizi necə sərf etməyimiz barədə ətraflı qərarlar almağımızı təmin edir. Hər dəqiqənin və hər saatın dəyərini anladıqda, həmin vaxtı şüurlu şəkildə idarə edə və onu ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün dəyərləndirə bilərik.

Qeyd etdiyim kimi, zamanın effektiv idarəsi, həyatımızı nəzarətdə saxlamaq, hədəflərimizə çatmaq və həyat keyfiyyətimizi yüksəltmək üçün olduqca vacibdir. Unutmayaq ki, zaman, əlimizdəki ən qiymətli və bərpa olunmayan resursdur və bu resursdan maksimum səmərəli şəkildə istifadə etmək həyatımızı gözəl və mənalı yaşamağa imkan verir.

Sərkərdə Sərxanoğlu

"İdarəetmə adətən soyuq və klinik bir sahə olaraq görülür; emosional amillər sürətli qərar qəbul etmə, səmərəlilik və nəticələrlə əvəz olunur. Ancaq müasir iş dünyasında liderlərin emosional zəkasının – artan bir dəyər, xüsusən də empatiya – olduğunu başa düşürük. Bu emosional qabiliyyət get-gedə menecerin idarəetmə çantasında ən təsirli vasitələrdən biri halına gəlmişdir. Bu yazıda idarəetmədə empatiyanın vacibliyini və menecerlərin empatiya bacarıqlarını necə inkişaf etdirə biləcəyini araşdıracağıq. Görəcəyik ki, empatiya yalnız 'gözəllik' aktı deyil, həm də iş məqsədlərinə çatmaq üçün vacib bir vasitədir. İş dünyasında liderlərə görə empatiya işçilərin emosional ehtiyaclarını önə çəkmək deməkdir - və bu, hər bir menecerin uğurunun açarıdır."

Bir menecerin empatiya qabiliyyəti işçilərin motivasiyasını, sədaqətini və ümumi məmnuniyyətini artıra bilər. Çünki, bir iş yerindəki empatiya, işçilərinizi dəyərləndirdiyinizi və dəstəklədiyinizi göstərir. 

Duygusal zəka, insanın özünün və başqalarının duyğularını anlamaq, idarə və istifadə etmək qabiliyyətidir. İdarəetmədə emosional zəka, xüsusən də empatiya çox vaxt diqqətdən kənarda qalır; hansı ki bu,  qeyd etdiyimiz kimi, menecer üçün ən təsirli vasitələrindən biri sayılır.  

İdarəetmədə empatiya bir menecerin komandasını dəyərləndirdiyini və güclü bir komanda dinamikası yaratdığını göstərir. İşçilər menecerlərin empatik olduğunu hiss etdikdə daha çox həvəslənir və özlərini daha məmnun hiss edirlər.

İşdə bir empatik lider komandanın emosional vəziyyətini oxuya, fərdi motivləri və çətinlikləri başa düşə, bu məlumatları daha effektiv komanda idarəçiliyi və daha yüksək səmərəlilik üçün istifadə edə bilər.

Bəs menecerlər empatik bacarıqlarını necə inkişaf etdirə bilərlər? Bunun üçün aşağıda qeyd etdiyim bir neçə təklifə diqqət yetirməyinizi məsləhət görərdim:

Aktiv dinləmə: İşçilərinizlə danışarkən onlara tam diqqətinizi verin. Yalnız dediklərinə deyil, necə dediklərinə də qulaq asın. İşçilərin emosional vəziyyətlərini anlamaq üçün bu tövsiyələrə diqqət yetirin.

Emosional şüur: Öz emosional vəziyyətinizin fərqində olun və emosional reaksiyalarınızı idarə edin. Bu, başqalarının emosional vəziyyətlərini daha yaxşı başa düşməyə və empatiya göstərməyə kömək edir.

Dürüst rəy: İşçilərinizə dürüst, lakin həssas rəy verin. Onların emosional vəziyyətini başa düşdüyünüzü və dəyər verdiyinizi göstərin.

Qısaca olaraq konkretləşdirsək, empatiya müasir menecerin əl kitabçasında vacib bir bacarıqdır. İşçilərin emosional ehtiyaclarına rəhbərlik etmək həm fərdi işçilər, həm də bütün komanda üçün daha səmərəli və məmnun iş mühiti yaradır. Unutmayaq ki, empatiya, hər bir menecerin hədəfi olan uğur qazanma yönündə önəmli bir bacarıqdır.

Sərkərdə Sərxanoğlu

O biri tərəfdən, eyni mürəkkəblik, qeyri-müəyyənlik və amansız rəqabətin sərhədləri içində başqa bir arena da var: iş dünyası. Bir futbol matçı, misilsiz strategiyaların, təsirli komanda çalışmalarının, gözlənilməz çətinliklərin və zəfər həyəcanının səhnəsi olduğu kimi, iş dünyası da öz hekayəsini yazır. Futbol ve iş aləmi, ilk baxışda fərqli dünyalar kimi görünə bilər. Soruşa bilərsiniz ki, ikisi arasında bir bağ varmı? Əlbəttə var. Yaxından nəzər saldıqda, hər iki dünyanın da təməlində eyni bacarıqların yatdığını görə bilərik. Yaxşı bir baş məşqçi bir biznes idarəçidən fərqli deyildir – ikisi də strategiya qurur, motivasiyanı təmin edir, istedadları idarə edir və çətinliklərin öhdəsindən gəlir. Strategiya qurmaq, liderlik, komanda formalaşdırma, motivasiya və hədəf müəyyənləşdirmə kimi ünsürlər futbol sahəsindən ofislərədək hər sahədə keçərlidir. Hər iki sahədə liderlər taktiki və strateji düşünmək qabiliyyətinə malik olmalıdırlar. Futbol məşqçisi meydanda oyuna nəzarət etməli, strategiyalar hazırlamalı və qarşılaşdıqları vəziyyətlər qarşısında cəld qərarlar qəbul etməlidir. Eynilə, biznes lideri də rəqabətli bazar şərtləri qarşısında sürətli və effektiv strategiyalar hazırlayıb həyata keçirməlidir. Hər iki halda uğur liderin vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək və müvafiq strategiyaları həyata keçirmək bacarığından asılıdır.

Bu məqaləmizdə, işdəki liderlik və futbol komandası arasındakı bənzərliklərə nəzər salacaq və bir liderin necə “qazanan komanda” formalaşdırmasını kəşf edəcəyik.

***

Dediyimiz kimi, futbol məşqçiləri ilə biznes liderləri arasında çoxlu oxşarlıqlar var. Lakin bu oxşarlıqlar o demək deyil ki, futbol məşqçisi asanlıqla iş dünyasına və ya biznes idarəçisi futbol sahəsinə keçə bilər. Hər sahənin öz mürəkkəbliyi və çətinlikləri var. Futbol menecerləri oyunçuların fiziki imkanlarını, oyun qaydalarını və meydançanın şərtlərini nəzərə almalı olduqları halda, iş dünyasının liderləri bazar şərtlərini, müştərilərin tələblərini və hüquqi problemləri diqqətə almalıdırlar. Ancaq hər iki dünyadan ötürülə bilən məlumatların olduğu bir həqiqətdir. İş dünyası futboldan komanda ruhunu, rəqabəti və strateji düşüncəni, futbol isə iş dünyasından səmərəliliyi, davamlı inkişafı və yeniliyi öyrənə bilər.

 Futbol məşqçisi də, biznes lideri də uğurun sirrinin düzgün planlaşdırma, mükəmməl icra və vəziyyətə uyğun çeviklikdə olduğunu bilir. Və hər ikisi uğur qazanmaq üçün qeyri-adi qətiyyət, ehtiras və əzm nümayiş etdirir.

***

Motivasiya və komanda idarəçiliyi həm məşqçilərin, həm də şirkət idarəçilərinin kilid bacarıqlarındandır. Futbol məşqçisi oyunçularını motivasiya etmək, onların istedadlarından maksimum yararlanmaq və onların meydanda bir komanda kimi hərəkət etmələrini təmin etmək üçün üçün müxtəlif üsullardan istifadə edir. Biznes idarəçilər də işçiləri həvəsləndirmək, onları ümumi məqsədə yönəltmək və ən optimal performansa nail olmaq üçün oxşar üsullara baş vurur. Ona görə də həm məşqçilər, həm də biznes idarəçilər motivasiya etmə və komanda idarəçiliyi mövzusunda sözün əsl mənasında ustalaşmalıdırlar.

***

İstər futbol meydançasında, istərsə də iş dünyasında hədəflər qoymaq və onlara nail olmaq üçün plan qurmaq da vacibdir. Məşqçi komandasının mövsüm üçün hədəflərini müəyyən edir və bu məqsədlərə çatmaq üçün oyun planıqurur. Biznes rəhbərləri də şirkətin məqsədlərini müəyyən edir və həmin məqsədlərə çatmaq üçün strateji plan hazırlayırlar. Hər iki halda qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq uğurun açarıdır.

 Bir baş məşqçi strateji bir vizyona sahibdir, oyunlara hazırlaşarkən rəqiblərinin güclü və zəif yönlərini analiz edər, öz oyunçularının bacarıqlarını diqqətə alaraq matçın ümumi strategiyasını müəyyənləşdirər. İş dünyasında da hər bir idarəçi  eyni yanaşmanı mənimsəməlidir; bazarın durumunu analiz etmək, rəqibləri və müştəriləri anlamaq, öz komandasının nacarıqlarını diqqətə almaq və strateji hədəflər müəyyənləşdirmək.

***

Bir futbol komandasında, oyunçular arasında effektiv kommunikasiya və birlikdə çalışma ruhu olmazsa olmazdır. Komandanın həqiqətən də uğurlu ola bilməsi üçün, oyunçuların baş məşqçinin vizyonunu anlamaları və meydanda bu vizyonu həyata keçirə bilmələri tələb olunur. İş dünyasında da eynilə, yaxşı bir idarəçi, komanda üzvlərinin birlikdə çalışmasını təşviq edər, açıq və intizamlı bir kommunikasiya qurar və hər kəsin ortaq hədəflərə çatması üçün birgə fəaliyyəti formalaşdırar.

***

Bir baş məşqçi, hər bir oyunçusunun qabiliyyət və bacarıqlarını anlamaq məcburiyyətindədir. Hər oyunçunun sahib olduğu unikal istedad və bacarıqlar, komandanın ümumi uğuruna töhfə verir. İş dünyasında da, yaxşı bir idarəçi, hər bir komanda üzvünün istedad və bacarıqlarını anlayır və bunları ən yaxşı şəkildə istifadə edir. Effektiv bir idarəçi, hər bir şəxsin özünəməxsus istedad və bacarıqlarını təqdir edər və onlardan hədəfə çatmaq üçün necə istifadə edəcəyini yaxşı bilir.

***

Bir baş məşqçi, oyunçularının davamlı olaraq inkişafında maraqlıdır. Bu, oyunçuların həm fərdi bacarıqlarını inkişaf etdirmək, həm də komandanın ümumi performansını artırmaq üçün kritik əhəmiyyətə sahibdir. Baş məşqçilər, oyunçularının qabiliyyətlərini ən üst səviyyəyə çıxarmaq üçün nizamlı məşqlər və təlim seansları tərtib edərlər. İş dünyasındakı yaxşı bir idarəçi də komanda üzvlərinin davamlı öyrənmə və inkişaf etmə fürsətlərinə sahib olmasını təmin edir ki, bu da, təlim proqramları, mentorluq, performans rəyləri və karyera planları ilə gerçkləşdirilir.

***

Futbol təbiəti etibarilə rəqabətçi bir idman növüdür və uğurlu bir məşqçi, rəqiblərini analiz etmə və müasir taktikalar inkişaf etdirərək tətbiq eləmək qabiliyyətinə sahib olmalıdır. Eyni şəkildə, iş dünyasında bir idarəçi də, amansız rəqabətin hökm sürdüyü bazarda ayaqda dura bilmək üçün daima yenilikçi və yaradıcı olmalıdır. Bu, yeni fikirləri təşviq etmək, dəyişikliyi qəbullanmaq və daima öyrənməyi və inkişafı davam etdirmək mənasına gəlir. 

***

Bir futbol matçında, gözlənilməz vəziyyətlər hər zaman ortaya çıxa bilər: zədələnmələr, qırmızı kartlar və ya xətalı hakim qərarları. Bu durumlarda baş məşqçinin sürətli və effektiv bir şəkildə qərar verməsi və strategiyasını sürətli bir şəkildə tənzimləmə qabiliyyəti test edilir. İş dünyasında, bir idarəçi də bənzər böhran vəziyyətiylə qaşılaşa bilər: gözlənilməz bazar dəyişiklikləri, maliyyə çətinlikləri, və ya idarəetmə krizisləri. Bu durumlarda idarəçinin çevik və dayanıqlı olması, sürətli və effektiv qərarlar verə bilməsi gərəkməkdədir.

***

Nəticə etibarilə, iş dünyasında uğurlu bir rəhbər olmaqla bir futbol komandasını idarə etmək arasında olduqca çoxlu bənzərlik vardır. Hər iki durumda da strateji düşünmə, effektiv ünsiyyət, istedadları inkişaf etdirmə strategiyası, davamlı öyrənmə və inkişaf, yenilikçilik və böhranlı vəziyyətlərin idarə edilməsi kimi bacarıqlar son dərəcə əhəmiyyətlidir.

Sərkərdə Sərxanoğlu